تعیین کننده توسط چیپ و دان هیث

پنج ایده بزرگ

1. چهار شرور تصمیم گیری عبارتند از (۱) چارچوب بندی محدود ، (۲) سوگیری تأیید ، (۳) احساسات کوتاه مدت و (۴) اعتماد بیش از حد.
2. از تصمیمات “خواه یا نه” پرهیز کنید. در عوض ، چندین گزینه را همزمان در نظر بگیرید.
3. از خود بپرسید: “چه کسی دیگر با چنین مشکلی دست و پنجه نرم می کند و چه چیزی می توان از آنها یاد گرفت؟”
4. هنگام جمع آوری اطلاعات خوب و آزمایش ایده های خود ، با یک متخصص صحبت کنید.
5. به جای انتخاب “همه” یا “هیچ” ، “چیزی کوچک” را انتخاب کرد.

خلاصه قاطع

به گفته دانیل کانمن ، روانشناس ، ما سریع به نتیجه گیری می رسیم زیرا به اطلاعاتی که در جلوی چشم ماست اهمیت زیادی می دهیم و در نظر گرفتن اطلاعاتی که در خارج از صحنه هستند را نادیده می گیریم. او این گرایش را “آنچه می بینید همه چیز هست” نامید. این نیز به عنوان “اثر نورافکن” شناخته می شود.

“آنچه در کانون توجه قرار می گیرد به ندرت آن چیزی است که برای تصمیم گیری خوب به آن نیاز داریم ، اما همیشه به یاد نمی آوریم که چراغ را تغییر دهیم. گاهی اوقات ، در واقع ، ما فراموش می کنیم که اصلاً یک کانون توجه وجود دارد ، آنقدر در دایره کوچک نور زندگی می کنیم که فراموش می کنیم چشم انداز وسیع تری فراتر از آن وجود دارد. “

رویکرد موافقان و مخالفان در تصمیم گیری عمیقاً معیوب است.

اگر ما آرزوی انتخاب بهتر داریم ، باید بیاموزیم که چهار شرور تصمیم گیری چگونه کار می کنند و چگونه با آنها مبارزه کنیم.

فصل ۱: چهار شرور تصمیم گیری

چارچوب بندی باریک ، اولین شرور تصمیم گیری ، به تمایل ما برای تعریف بسیار محدود از انتخاب ها و مشاهده آنها به صورت دوتایی اشاره دارد.

ما تمایل داریم یک باور سریع در مورد یک موقعیت ایجاد کنیم و سپس به دنبال اطلاعاتی باشیم که باور ما را تقویت می کند. این “تعصب تأیید” نامیده می شود ، دومین شرور تصمیم گیری است.

هنگامی که افراد فرصت جمع آوری اطلاعات از جهان را پیدا می کنند ، به احتمال زیاد اطلاعاتی را انتخاب می کنند که از نگرش ها ، باورها و اقدامات قبلی آنها پشتیبانی می کند. “

به گفته پروفسور دان لووالو ، “سوگیری تأیید احتمالاً بزرگترین مشکل در تجارت است ، زیرا حتی پیچیده ترین افراد نیز آن را اشتباه می دانند. مردم بیرون می روند و در حال جمع آوری داده ها هستند و متوجه نمی شوند که کتاب ها را می پزند. “

“وقتی می خواهیم چیزی حقیقت داشته باشد ، مواردی را که از آن حمایت می کند ، مورد توجه قرار می دهیم ، و سپس ، وقتی از آن صحنه های برجسته نتیجه گیری می کنیم ، به خود به خاطر تصمیم منطقی خود تبریک می گوییم.”

سومین شرور تصمیم گیری ، احساسات کوتاه مدت است.

چهارمین شرور تصمیم گیری اعتماد بیش از حد است. ما فکر می کنیم که بیشتر از آنچه که در مورد آینده مشخص می شود ، می دانیم.

“ما به پیش بینی های خود اطمینان زیادی داریم. هنگامی که ما در مورد آینده حدس می زنیم ، ما توجه خود را به اطلاعاتی که در دست داریم روشن می کنیم و سپس از آن اطلاعات نتیجه می گیریم. “

“آینده توانایی شگفت انگیزی برای غافلگیری دارد. وقتی نمی دانیم مناطق وجود دارند ، نمی توانیم توجه مردم را جلب کنیم. “

اگر به فرایند تصمیم گیری عادی فکر می کنید ، معمولاً در چهار مرحله پیش می رود:

1. با یک انتخاب روبرو می شوید
2. شما گزینه های خود را تجزیه و تحلیل می کنید.
3. شما انتخاب کنید.
4. سپس با آن زندگی می کنید.

با این حال ، مشکل این است که یک شرور وجود دارد که به هر یک از مراحل زیر آسیب می رساند:

• با یک انتخاب روبرو می شوید اما قاب بندی باریک باعث می شود گزینه ها را از دست بدهید.
• شما گزینه های خود را تجزیه و تحلیل می کنید. اما سوگیری تأیید شما را به جمع آوری اطلاعات خود خدمت می رساند.
• شما انتخاب کنید. اما احساسات کوتاه مدت اغلب شما را وسوسه می کند تا احساسی اشتباه را ایجاد کنید.
• سپس با آن زندگی می کنید. اما اغلب در مورد چگونگی شکل گیری آینده اطمینان بیش از حد خواهید داشت.

ما نمی توانیم سوگیری های خود را غیرفعال کنیم ، اما می توانیم با نظم و انضباط مناسب با آنها مقابله کنیم.

WRAP یادآور چهار عمل مورد نیاز برای محافظت از شما در برابر سوگیری های فوق را به تصویر می کشد:

1. اپتین های خود را گسترش دهید
2. واقعیت را فرض کنید
3. قبل از تصمیم گیری به مسافت برسید.
4. خود را برای اشتباه آماده کنید.

“گاهی اوقات سخت ترین قسمت تصمیم گیری خوب این است که بدانیم باید تصمیم گیری شود.”

فصل ۲: ​​از یک قاب باریک اجتناب کنید

هنگامی که فیشوف شروع به دسته بندی تصمیمات نوجوانان کرد ، متوجه شد که رایج ترین نوع تصمیمی است که اصلاً فاقد هر گونه انتخاب است. این چیزی بود که وی آن را “بیانیه عزم” نامید. یک مثال می تواند “من دیگر سرزنش دیگران را متوقف می کنم.”

مطالعه ای در سال ۱۹۹۳ توسط پل نات ، که ۱۶۸ تصمیم را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد ، نشان داد که تیم هایی که او مطالعه کرده است ، تنها ۲۹ درصد بیش از یک جایگزین را در نظر گرفته اند.

“نات دریافت که تصمیمات” خواه یا نه “در درازمدت ۵۲ درصد از مواقع شکست خورد ، در حالی که تنها ۳۲ درصد تصمیمات با دو یا چند گزینه جایگزین بود.”

چرا تصمیمات “خواه ناخواه” بیشتر شکست می خورد؟ نات استدلال می کند که وقتی مدیر یک گزینه واحد را دنبال می کند ، بیشتر وقت خود را صرف این پرسش می کند: “چگونه می توانم این کار را انجام دهم؟ چگونه می توانم همکارانم را پشت سر بگذارم؟ ‘ در همین حال ، دیگر سوالات حیاتی نادیده گرفته می شوند: آیا راه بهتری وجود دارد؟ چه کار دیگری می توانیم انجام دهیم؟ ‘”

برای فرار از چارچوب های باریک ، از تصمیمات “خواه یا نه” آگاه باشید.

“هزینه فرصت” یک اصطلاح از اقتصاد است که به آنچه ما در هنگام تصمیم گیری رها می کنیم اشاره می کند. به عنوان مثال ، اگر شما و همسرتان یک شب جمعه ۴۰ دلار صرف یک شام مکزیکی کنید و سپس به سینما بروید (۲۰ دلار) ، هزینه فرصت شما ممکن است یک شام سوشی ۶۰ دلاری به علاوه کمی تلویزیون در خانه باشد. ترکیب سوشی و تلویزیون بهترین کاری است که می توانید با همان زمان و هزینه انجام دهید. “

افزودن جایگزین ها تصمیم گیری را بهبود می بخشد. اما اگر آگاه نباشید که از آنها غفلت می کنید ، طوفان مغزی نخواهید داشت.

“تمرکز برای تجزیه و تحلیل گزینه ها عالی است اما برای تشخیص آنها بسیار وحشتناک است.”

عدم توجه ما به هزینه های فرصت آنقدر رایج است که وقتی کسی آنها را تصدیق می کند تکان دهنده است.

سوالی با کیفیت خوب این است که “با این انتخاب از چه چیزی دست می کشم؟”

تکنیک دیگری که می توانید برای بیرون آمدن از یک قاب باریک استفاده کنید ، اجرای Vanishing Options Test است. این شامل این است که از خود بپرسید: “شما نمی توانید هیچ یک از گزینه های فعلی را که مد نظر دارید انتخاب کنید. دیگه چه کارهایی می توانی انجام بدهی؟”

این عبارت “آیا هست یا نه” یک هشدار کلاسیک است که شما همه گزینه های خود را بررسی نکرده اید.

“وقتی مردم تصور می کنند که نمی توانند گزینه ای داشته باشند ، مجبور می شوند کانون توجه خود را به جایی دیگر منتقل کنند – واقعاً آن را منتقل می کنند – اغلب برای اولین بار در مدت زمان طولانی.”

تا زمانی که مجبور نشویم گزینه جدیدی را بررسی کنیم ، به احتمال زیاد بر روی گزینه هایی که قبلاً داریم متمرکز می شویم. “

حذف گزینه ها می تواند به نفع مردم باشد زیرا باعث می شود آنها متوجه شوند که در یک قسمت کوچک از یک چشم انداز وسیع گیر کرده اند.

“وقتی نشانه های گویای یک قاب باریک را می شنوید – افرادی که از خود می پرسند” تصمیم بگیرند یا نه “آیا باید تصمیم خاصی را بگیرند یا در مورد همان مجموعه محدود انتخاب ها به طور بی وقفه به بحث بپردازند – آنها را مجبور به گسترش گزینه های خود کنید.”

فصل ۳: چند آهنگ

“Multitracking” شامل در نظر گرفتن چندین گزینه به طور همزمان است.

“چند ردیابی مزیت دیگری نیز دارد ، چیزی که غیر منتظره تر است. احساس بهتری دارد. ”

“چند ردیابی ایگوها را کنترل می کند.”

یک قانون کلی در مصاحبه با نامزدهای شغلی این است که به جستجوی گزینه ها ادامه دهید تا حداقل دو بار عاشق شوید.

“تحقیقی وجود دارد که نشان می دهد چند ردیابی شدید مضر است.”

افزودن یک جایگزین دیگر به تصمیم شما به طور قابل ملاحظه ای تصمیمات شما را بهبود می بخشد و از ایجاد فلج تصمیم جلوگیری می کند.

فلج تصمیم در بیشتر شرایط عامل مهمی نیست – شما برای بهبود تصمیمات خود به انتخاب های زیادی احتیاج ندارید. شما فقط به یک یا دو انتخاب اضافی نیاز دارید.

“برای به دست آوردن مزایای چند ردیابی ، ما باید گزینه هایی را تولید کنیم که به طور معنی داری متمایز هستند.”

“برای تشخیص اینکه آیا همکاران شما گزینه های واقعی یا جعلی ایجاد کرده اند ، از آنها برای ترجیحات خود نظرخواهی کنید.”

زمانی که ذهن ما در شیارهای فرسوده قرار می گیرد ، ایجاد گزینه های متمایز حتی مشکل تر می شود. “

شیار زمانی ایجاد می شود که ما به اجتناب از چیزهای بد فکر می کنیم ، و زمانی که به دنبال دنبال کردن چیزهای خوب هستیم ، شیارها ایجاد می شوند.

وقتی در یک حالت هستیم ، تمایل داریم حالت دیگر را نادیده بگیریم. “

روانشناسان دو طرز تفکر متضاد را شناسایی کرده اند که بر انگیزه و پذیرش ما از فرصت های جدید تأثیر می گذارد: “تمرکز بر پیشگیری” که ما را به سمت اجتناب از نتایج منفی سوق می دهد و “تمرکز بر ارتقاء” که ما را به دنبال نتایج مثبت سوق می دهد. “

عاقلانه ترین تصمیمات ممکن است احتیاط ذهنیت پیشگیری را با اشتیاق طرز فکر ارتقاء ترکیب کند. “

به جای “این یا آن” به دنبال “این و آن” باشید.

فصل ۴: شخصی را بیابید که مشکل شما را حل کرده است

از خود بپرسید: “چه کسی دیگر با چنین مشکلی دست و پنجه نرم می کند و چه چیزی می توان از آنها یاد گرفت؟”

“برای خروج از یک چارچوب باریک ، ما به گزینه هایی نیاز داریم و یکی از اساسی ترین راه ها برای ایجاد گزینه های جدید ، یافتن شخص دیگری است که مشکل شما را حل کرده است.”

“گاهی اوقات افرادی که مشکلات ما را حل کرده اند ، همکاران خود ما هستند.”

نقاط روشن بومی موقعیت شما هستند. این موفقیت خود شماست که به دنبال بازتولید آن هستید. (توجه: برای اطلاعات بیشتر در مورد نقاط روشن ، Switch را بخوانید .)

لیست پخش شامل سوالاتی است که باید بپرسید ، اصولی برای مشورت و ایده هایی که باید در نظر بگیرید.

به عنوان مثال ، اگر در حال برنامه ریزی یک کمپین بازاریابی بودید ، ممکن است بپرسید:

• چه نوع شمایل نگاری درون نام تجاری مفید است و چه چیزی می توانیم در اطراف آن بسازیم؟
• آیا رنگ کلیدی برای نام تجاری وجود دارد؟
• دشمن این محصول چیست؟
• اگر نام تجاری سهم بازار باشد ، نام تجاری چگونه خواهد بود؟
• اگر تازه کار بود چی؟
• آیا می توانید محصول را شخصی سازی کنید؟

لیست های پخش ما را مجبور به چند آهنگ می کند.

“یکی از ارکان قابل اعتماد اما ناشناخته تفکر علمی ، قیاس است.”

“وقتی از قیاس ها استفاده می کنید – وقتی شخصی را پیدا می کنید که مشکل شما را حل کرده است – می توانید انتخاب خود را از مجموعه راه حل های جهان انتخاب کنید. اما وقتی زحمت نگاه کردن را نمی کشید ، باید خودتان جواب را آماده کنید. “

وقتی گیر می افتید ، می توانید از فرایند “نردبان شدن” برای الهام گرفتن استفاده کنید. پله های پایینی نردبان نمایی از موقعیت های بسیار شبیه به شما را ارائه می دهند. هرگونه راه حل قابل مشاهده احتمال موفقیت بالایی را ارائه می دهد زیرا شرایط بسیار مشابه است. همانطور که نردبان را مقیاس بندی می کنید ، گزینه های بیشتری را از سایر حوزه ها مشاهده خواهید کرد ، اما این گزینه ها نیاز به قوه تخیل دارد. “

فصل ۵: نقطه مقابل را در نظر بگیرید

“برای تصمیم گیری خوب ، مدیران عامل به جرات نیاز دارند تا به دنبال اختلاف نظر باشند.”

یک مطالعه متا نشان داد که سوگیری تأیید در حوزه های پر از احساس مانند مذهب یا سیاست قوی تر است و همچنین هنگامی که افراد انگیزه زیربنایی قوی برای باور به هر طریقی داشتند.

تعصب تأیید زمانی افزایش می یابد که افراد قبلاً زمان یا تلاش زیادی را در یک موضوع معین سرمایه گذاری کرده باشند.

اولین قدم آزمایش واقعی مفروضاتی است که شما ایجاد می کنید ، ایجاد نظم و انضباطی که خلاف غرایز اولیه ما را در نظر بگیرید. آن رشته با تمایل به ایجاد اختلاف نظر سازنده آغاز می شود.

ما می خواهیم از ناراحتی لحظه ای به چالش کشیدن اجتناب کنیم ، اما ترجیحاً بیشتر از درد ناشی از راه رفتن کورکورانه در تصمیم گیری اشتباه است.

هنگام بررسی گزینه ها ، از خود بپرسید: “چه چیزی باید درست باشد تا این گزینه درست باشد؟ اگر کمترین گزینه مورد علاقه ما در واقع بهترین گزینه بود چه؟ چه داده هایی ممکن است ما را در این مورد متقاعد کند؟ “

“گاهی اوقات ما فکر می کنیم در حال جمع آوری اطلاعات هستیم در حالی که در واقع به دنبال حمایت هستیم.”

“چگونه می دانید که باید سوالات احتمالی بپرسید یا سوالات باز؟ یک قاعده خوب این است که از خود بپرسید: “محتمل ترین راهی که می توانم در این شرایط در به دست آوردن اطلاعات مناسب ناکام باشم چیست؟”

“سوگیری تأیید فقط بر اطلاعاتی که مردم به دنبال آن می گردند تأثیر نمی گذارد. حتی بر آنچه که در ابتدا متوجه می شوند تأثیر می گذارد. “

روابط ما در محل کار گاهی با مفروضات منفی مبنی بر گلوله برفی در طول زمان خراب می شود.

برای جلوگیری از منفی با همکاران ، برخی از رهبران سازمانی از کارکنان خود می خواهند که “نیت مثبتی داشته باشند” ، یعنی تصور کنند که رفتار یا سخنان همکاران شما با نیت خوب انجام می شود ، حتی زمانی که اقدامات آنها در نگاه اول قابل اعتراض به نظر برسد.

فصل ۶: بزرگنمایی ، بزرگنمایی

“نمای بیرونی نیازی به شکست گرایی ندارد ، اما احتیاج به احترام به نتایج احتمالی دارد.”

“گاهی اوقات افراد می توانند به مجموعه کامل داده ها دسترسی داشته باشند – و هنوز هم می توانند آنها را نادیده بگیرند.”

وقتی سعی می کنید اطلاعات خوبی جمع آوری کرده و ایده های خود را آزمایش کنید ، با یک متخصص صحبت کنید.

متخصص صرفاً کسی است که تجربه بیشتری از شما دارد.

به طور خلاصه ، هنگامی که به اطلاعات قابل اعتماد احتیاج دارید ، یک متخصص پیدا کنید – فردی با تجربه تر از شما. فقط آنها را در مورد گذشته و حال صحبت کنید ، نه آینده.

نرخ پایه در ایجاد هنجارها خوب است: در اینجا عواقبی را که می توان انتظار داشت در صورت تصمیم گیری در اینجا آورده شده است. با این حال ، نمای نزدیک شهود ایجاد می کند ، که می تواند به همان اندازه مهم باشد.

انواع دیگری از نمای نزدیک شامل رفتن به ژنبا می شود ، یک اصطلاح ژاپنی به معنای “مکان واقعی” یا به طور شل تر ، مکانی که در آن اتفاق می افتد.

نمای داخلی = ارزیابی ما از موقعیت خاص خود. نمای بیرونی = نحوه وقوع همه چیز در شرایطی مانند وضعیت ما. نمای بیرونی دقیق تر است ، اما بیشتر مردم به سمت نمای داخلی متمایل می شوند.

“کلوزآپ” می تواند بافتی را که در نمای بیرونی وجود ندارد اضافه کند.

برای جمع آوری بهترین اطلاعات ، باید بزرگنمایی کرده و بزرگنمایی کنید. (نمای خارج + نمای نزدیک).

فصل ۷: اووچ

ooch به معنی آزمایش های کوچک برای آزمایش فرضیه خود است.

به جای انتخاب “همه” یا “هیچ” ، “چیزی کوچک” را انتخاب کرد. این استراتژی-یافتن راهی برای چشم پوشی قبل از جهش-راهی دیگر است که می توانیم مفروضات خود را در واقعیت آزمایش کنیم. وقتی تخم می زنیم ، تجربه دنیای واقعی را در تصمیم خود می آوریم.

Ooching برای موقعیتهایی که نیاز به تعهد دارند ناپسند است ، اما برای موقعیتهایی که واقعاً به اطلاعات بیشتری نیاز داریم بهترین است.

به طور خلاصه ، Ooching باید به عنوان راهی برای سرعت بخشیدن به جمع آوری اطلاعات قابل اعتماد مورد استفاده قرار گیرد ، نه به عنوان راهی برای کند کردن تصمیمی که سزاوار تعهد کامل ما است.

ما سعی می کنیم موفقیت را از طریق مصاحبه پیش بینی کنیم. در عوض باید اووک کنیم

فصل ۸: غلبه بر احساسات کوتاه مدت

ما باید احساسات کوتاه مدت را به نفع ارزشها و احساسات بلند مدت کم کنیم.

برای انجام تجزیه و تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰ ، در مورد تصمیم گیری در سه بازه زمانی مختلف فکر کنید: ۱۰ دقیقه دیگر در این مورد چه احساسی خواهید داشت؟ ۱۰ ماه دیگر چطور؟ ۱۰ سال بعد چطور؟

انجام تجزیه و تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰ مستلزم این نیست که دیدگاه بلندمدت دیدگاه درستی است. این به سادگی تضمین می کند که احساسات کوتاه مدت تنها صدای روی میز نیست.

برای چندین دهه ، روانشناسان در حال مطالعه پدیده ای به نام اصل “قرار گرفتن در معرض” هستند ، که می گوید افراد ترجیح می دهند چیزهایی را که بیشتر آشنا هستند ترجیح دهند (یعنی فقط قرار گرفتن در معرض چیزی باعث می شود ما به آن نگاه مثبت تری داشته باشیم).

وقتی روبرت زایونک مردم را در معرض محرک های مختلف قرار داد-کلمات مزخرف ، شخصیت های چینی ، عکس چهره ها-دریافت که هرچه بیشتر آنها محرک ها را ببینند ، احساس مثبت تری نسبت به آنها احساس می کنند.

اصل در معرض قرار گرفتن بیانگر شکل ظریف تری از احساسات کوتاه مدت است.

ترکیب این ترجیح برای وضع موجود ، سوگیری دیگری به نام گریز از ضرر است ، که می گوید ضررها دردناکتر از سودهای خوشایند است.

“تحقیقات نشان می دهد که ما تقریباً فوراً خود را برای بیزاری از ضرر آماده کرده ایم.”

وقتی این دو نیرو را کنار هم بگذارید-اصل افشای محض و بیزاری از ضرر-آنچه به دست می آورید یک تعصب قوی برای نحوه کار امروز است.

یک حوزه نسبتاً جدید از تحقیقات در روانشناسی ، به نام نظریه سطح تفسیری ، نشان می دهد که با فاصله بیشتر می توانیم مهمترین ابعاد مسئله ای را که با آن روبرو هستیم به وضوح مشاهده کنیم.

توصیه دیگری که به دیگران می کنیم مزیت دیگری دارد. ما در مورد مشاوره دادن به مردم برای نادیده گرفتن احساسات کوتاه مدت عاقلانه عمل می کنیم.

توصیه ای که ما به دیگران می کنیم دو مزیت بزرگ دارد: طبیعتاً مهمترین عوامل تصمیم گیری را در اولویت قرار می دهد و احساسات کوتاه مدت را کم رنگ می کند.

برای کمک به تصمیم گیری ، تنها موثرترین سوال ممکن است این باشد: در این شرایط به بهترین دوستم چه می گویم؟

احساسات زودگذر ما را وسوسه می کند تا در بلندمدت تصمیماتی بد بگیریم.

برای غلبه بر حواس پرت کننده کوتاه مدت ، باید به مسافتی برسیم.

تجزیه و تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰ با مجبور کردن ما به در نظر گرفتن احساسات آینده به اندازه احساسات کنونی ، فاصله را فراهم می کند.

“تصمیمات ما اغلب توسط دو احساسات کوتاه مدت ظریف تغییر می کند: (۱) افشای محض: ما آنچه را که برایمان آشنا است دوست داریم. و (۲) بیزاری از ضرر: ضررها دردناکتر از سودهای خوشایند هستند. “

“بیزاری از ضرر + افشای محض = سوگیری وضعیت موجود.”

“ما می توانیم با نگاه کردن به وضعیت خود از منظر ناظر به فاصله برسیم.”

شاید قوی ترین سوال برای حل تصمیمات شخصی این باشد که “در این شرایط به بهترین دوست خود چه می گویم؟”

فصل ۹: اولویت های اصلی خود را رعایت کنید

هدف از فرآیند WRAP خنثی سازی احساسات نیست. کاملاً برعکس. وقتی تمام مکانیک های منطقی تصمیم گیری را کنار می گذارید – ایجاد گزینه ها ، سنجش اطلاعات – آنچه در هسته باقی می ماند احساسات است. “

“چه چیزی شما را هدایت می کند؟ آرزوی داشتن چه نوع آدمی را دارید؟ به نظر شما در دراز مدت چه چیزی برای خانواده شما بهتر است؟ (رهبران کسب و کار می پرسند: شما آرزوی اداره چه نوع سازمانی را دارید؟ در دراز مدت چه چیزی برای تیم شما بهتر است؟) “

“اینها سوالات احساسی هستند – با احساسات و ارزشها و باورها صحبت می کنید – و وقتی به آنها پاسخ می دهید ، هیچ” ماشین منطقی “در زیر وجود ندارد که دیدگاه شما را ایجاد کند. مهم این است که شما کی هستید و چه می خواهید. پول با احساس متوقف می شود. “

وقتی ما اولویت های خود را شناسایی و تصریح می کنیم ، تصمیمات ما سازگارتر و کمتر رنج آور است. “

“افراد به ندرت اولویت های خود را تا زمانی که مجبور نشوند تعیین می کنند.”

“تعیین اولویت ها چیزی نیست که خود را به آنها متصل کنید.”

“به برنامه خود در هفته گذشته نگاه کنید و از خود بپرسید ، به طور خاص ، چه چیزی را برای کنار گذاشتن سه یا چهار یا پنج ساعت اضافی که به آن احتیاج دارم ، رها می کردم؟”

پیتر برگمن به مردم توصیه می کند که یک تایمر را تنظیم کنند که هر ساعت یکبار خاموش می شود و وقتی بوق می زند ، باید از خود بپرسیم: “آیا من همان کاری را انجام می دهم که در حال حاضر به آن نیاز دارم؟”

اولویت های اصلی عبارتند از ارزش های بلند مدت احساسی ، اهداف ، آرزوها.

با شناسایی و تصویب اولویت های اصلی خود ، حل معضلات حال و آینده را آسان تر می کنید. “

“برای ایجاد فضا برای پیگیری اولویت های اصلی خود ، ما باید علیه اولویت های کمتر تخلف کنیم.”

فصل دهم: آینده Bookend

وقتی مردم از شیوه دوم تفکر استفاده می کنند – با استفاده از “آینده نگری آینده نگر” برای کارکردن از آینده معین – آنها بهتر می توانند توضیحاتی در مورد علت وقوع این رویداد ارائه دهند. “

در FMEA ، اعضای تیم تشخیص می دهند که در هر مرحله از برنامه های خود چه چیزی می تواند اشتباه باشد و برای هر شکست احتمالی دو سوال می پرسند: “چقدر محتمل است؟” و “عواقب آن چقدر شدید خواهد بود؟” پس از تعیین نمره از ۱ تا ۱۰ برای هر متغیر ، آنها دو عدد را ضرب می کنند تا مجموع حاصل شود. بالاترین مجموع – شدیدترین شکست های احتمالی – بیشترین توجه را به خود جلب می کند.

“یک برنامه آماده از ما می خواهد که موفقیت را در نظر بگیریم: فرض کنید یک سال دیگر می گذرد و تصمیم ما یک موفقیت وحشیانه بوده است. این بسیار عالی است که قرار است رژه ای به افتخار ما برگزار شود. با توجه به آن آینده ، چگونه اطمینان حاصل کنیم که برای آن آماده ایم؟ “

“آینده یک” نقطه “نیست – یک سناریوی واحد که باید آن را پیش بینی کنیم. یک محدوده است. ما باید آینده را در نظر بگیریم ، با توجه به طیف وسیعی از نتایج از بسیار بد تا بسیار خوب. “

برای آماده شدن برای بوک پایین ، ما به یک پیش مرگ نیاز داریم. ‘یک سال دیگر می گذرد تصمیم ما کاملاً شکست خورده است. چرا؟’ برای آماده شدن برای بوک بالا ، ما نیاز به آماده سازی داریم. ‘یک سال دیگر می گذرد ما قهرمانیم آیا برای موفقیت آماده خواهیم بود؟ ‘ برای آمادگی برای آنچه نمی توان پیش بینی کرد ، می توانیم از “ضریب ایمنی” استفاده کنیم. “

“پیش بینی مشکلات به ما کمک می کند تا با آنها کنار بیاییم.”

“با بوکندینگ – پیش بینی و آماده سازی برای هر دو سختی و موفقیت – ما عرشه را به نفع تصمیمات خود جمع می کنیم.”

فصل ۱۱: یک Tripwire تنظیم کنید

هدف سه راه این است که ما را از روال ناخودآگاه خود خارج کند و به ما بفهماند که حق انتخاب داریم.

“در مقطعی ، فضیلت مداوم بودن به بدعت نفی واقعیت تبدیل می شود.”

“به خلبانان آموزش داده می شود که به آنچه” لیمور “(leemers) نامیده می شود دقت کنند: احساس مبهم اینکه چیزی درست نیست ، حتی اگر دلیل آن مشخص نباشد.”

“داشتن برچسب برای این احساسات آنها را مشروعیت می بخشد و باعث می شود خلبانان کمتر آنها را برکنار کنند. فلاش تشخیص – آه ، این یک چیز عادی است – باعث تغییر سریع از خلبان خودکار به کنترل دستی ، از رفتار ناخودآگاه به آگاهانه می شود. “

“در زندگی ، ما به طور طبیعی وارد خلبان خودکار می شویم و تصمیمات گذشته را بدون تردید رها می کنیم.”

یک سیم سفر می تواند ما را بیدار کند و به ما بفهماند که حق انتخاب داریم. “

“Tripwires می تواند به ویژه هنگامی که تغییر تدریجی است مفید باشد.”

“برای افرادی که روی خلبان خودکار گیر کرده اند ، مهلت ها یا پارتیشن ها را در نظر بگیرید.”

ما تمایل داریم سرمایه گذاری خود را در تصمیمات ضعیف افزایش دهیم. پارتیشن ها می توانند به کنترل آن کمک کنند. “

“Tripwires در واقع می تواند فضایی امن برای ریسک پذیری ایجاد کند. آنها: (۱) خطر سقف ؛ و (۲) تا زمانی که ماشه مورد اصابت ضربه قرار نگیرد ، ذهن خود را آرام کنید. “

“بسیاری از سیم های قدرتمند بیشتر توسط الگوها ایجاد می شوند تا تاریخ/معیارها/بودجه.”

“Tripwires می تواند تحقق ارزشمندی را ارائه دهد: ما باید انتخاب کنیم.”

فصل ۱۲: اعتماد به فرآیند

“عدالت رویه ای در تعیین احساس مردم در مورد یک تصمیم بسیار مهم است.”

“ما باید مطمئن شویم که مردم می توانند درک کنند که این روند عادلانه است.”

یک فرایند قابل اعتماد می تواند به ما کمک کند حتی در تلخ ترین تصمیمات حرکت کنیم. “

“” روند “پر زرق و برق نیست. اما اعتماد به نفس آن می تواند ارزشمند باشد. اعتماد به یک فرایند می تواند به ما این امکان را بدهد که ریسک های بزرگتری انجام دهیم و انتخاب های جسورانه تری داشته باشیم. مطالعات روی افراد مسن نشان می دهد که مردم نه از آنچه انجام داده اند بلکه از کارهایی که نکرده اند پشیمان هستند. “