تعیین کننده توسط چیپ و دن هیث

پنج ایده بزرگ

1. چهار شرور تصمیم گیری عبارتند از: (۱) چارچوب محدود، (۲) سوگیری تایید، (۳) احساسات کوتاه مدت و (۴) اعتماد بیش از حد.
2. از تصمیمات «خواه یا نه» اجتناب کنید. در عوض، چندین گزینه را به طور همزمان در نظر بگیرید.
3. از خود بپرسید، “چه کسی دیگر با مشکل مشابهی دست و پنجه نرم می کند، و من چه چیزی می توانم از آنها بیاموزم؟”
4. هنگام جمع آوری اطلاعات خوب و آزمایش واقعیت ایده های خود، با یک متخصص صحبت کنید.
5. به جای انتخاب «همه» یا «هیچ چیز»، «چیزی کوچک» را انتخاب کنید.

خلاصه قاطع

به گفته روانشناس دانیل کانمن، ما به سرعت نتیجه گیری می کنیم زیرا به اطلاعاتی که درست در مقابل ما هستند وزن زیادی قائل می شویم در حالی که اطلاعاتی را که خارج از صحنه هستند در نظر نمی گیریم. او این گرایش را «آنچه می‌بینید تمام چیزی است که هست» نامید. این همچنین به عنوان “اثر کانونی” شناخته می شود.

آنچه در کانون توجه است به ندرت تمام چیزی است که برای گرفتن یک تصمیم خوب نیاز داریم، اما همیشه به یاد نمی آوریم که نور را تغییر دهیم. گاهی اوقات، در واقع، فراموش می‌کنیم که اصلاً یک نورافکن وجود دارد که آنقدر در دایره کوچک نور زندگی می‌کند که فراموش می‌کنیم چشم‌انداز وسیع‌تری فراتر از آن وجود دارد.»

رویکرد موافقان و مخالفان در تصمیم گیری عمیقاً ناقص است.

اگر می‌خواهیم انتخاب‌های بهتری داشته باشیم، باید یاد بگیریم که چهار شرور تصمیم‌گیری چگونه کار می‌کنند و چگونه با آنها مبارزه کنیم.

فصل ۱: چهار شرور تصمیم گیری

چارچوب‌بندی باریک، اولین شرور تصمیم‌گیری، به تمایل ما به تعریف خیلی محدود انتخاب‌هایمان، برای دیدن آن‌ها به صورت دودویی اشاره دارد.

ما تمایل داریم به سرعت در مورد یک موقعیت باور داشته باشیم و سپس به دنبال اطلاعاتی باشیم که باور ما را تقویت کند. این “سوگیری تایید” نامیده می شود، دومین شرور تصمیم گیری است.

زمانی که افراد فرصت جمع آوری اطلاعات از جهان را دارند، به احتمال زیاد اطلاعاتی را انتخاب می کنند که از نگرش ها، باورها و اعمال قبلی آنها پشتیبانی می کند.

به گفته پروفسور دن لووالو، “سوگیری تایید احتمالا بزرگترین مشکل در تجارت است، زیرا حتی پیچیده ترین افراد آن را اشتباه می کنند. مردم بیرون می‌روند و داده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند، و متوجه نمی‌شوند که در حال پختن کتاب‌ها هستند.»

زمانی که می‌خواهیم چیزی درست باشد، چیزهایی را که از آن حمایت می‌کنند، مورد توجه قرار می‌دهیم، و سپس، وقتی از آن صحنه‌های برجسته نتیجه‌گیری می‌کنیم، به خاطر یک تصمیم منطقی به خود تبریک می‌گوییم.»

سومین شرور تصمیم گیری، احساسات کوتاه مدت است.

چهارمین شرور تصمیم گیری اعتماد بیش از حد است. ما فکر می کنیم بیشتر از آنچه که می دانیم در مورد چگونگی آینده می دانیم.

ما بیش از حد به پیش بینی های خود اعتماد داریم. زمانی که در مورد آینده حدس می زنیم، به اطلاعاتی که در دسترس هستند می تابیم و سپس از آن اطلاعات نتیجه می گیریم.»

«آینده توانایی عجیبی برای غافلگیری دارد. وقتی از وجود آن‌ها اطلاعی نداریم، نمی‌توانیم به مناطقی توجه کنیم.»

اگر به یک فرآیند تصمیم گیری عادی فکر می کنید، معمولاً در چهار مرحله پیش می رود:

1. شما با یک انتخاب مواجه می شوید.
2. شما گزینه های خود را تجزیه و تحلیل می کنید.
3. تو انتخاب کن
4. سپس با آن زندگی می کنید.

با این حال، مشکل این است که یک شرور وجود دارد که هر یک از این مراحل را تحت تأثیر قرار می دهد:

• شما با یک انتخاب مواجه می شوید. اما کادربندی باریک باعث می‌شود گزینه‌ها را از دست بدهید.
• شما گزینه های خود را تجزیه و تحلیل می کنید. اما سوگیری تأیید شما را به جمع‌آوری اطلاعات خود سوق می‌دهد.
• تو انتخاب کن اما احساسات کوتاه‌مدت اغلب شما را وسوسه می‌کند که احساس اشتباهی را انجام دهید.
• سپس با آن زندگی می کنید. اما شما اغلب در مورد چگونگی آینده بیش از حد مطمئن خواهید بود.

ما نمی توانیم تعصبات خود را غیرفعال کنیم، اما می توانیم با نظم و انضباط صحیح با آنها مقابله کنیم.

WRAP یادگاری چهار عمل مورد نیاز برای محافظت از شما را در برابر تعصبات بالا به تصویر می کشد:

1. گزینه های خود را گسترده تر کنید
2. واقعیت فرضیات خود را آزمایش کنید.
3. قبل از تصمیم گیری فاصله بگیرید
4. خود را برای اشتباه کردن آماده کنید.

“گاهی اوقات سخت ترین قسمت گرفتن یک تصمیم خوب این است که بدانیم تصمیمی وجود دارد.”

فصل ۲: ​​از قاب باریک اجتناب کنید

هنگامی که فیشهوف شروع به طبقه بندی تصمیمات نوجوانان کرد، دریافت که رایج ترین نوع آن تصمیمی است که اصلاً هیچ انتخابی ندارد. این چیزی بود که او آن را “بیانیه عزم” نامید. یک مثال می تواند این باشد: “من از سرزنش دیگران دست می کشم.”

یک مطالعه در سال ۱۹۹۳ توسط پل نات، که ۱۶۸ تصمیم را تجزیه و تحلیل کرد، نشان داد که از بین تیم‌هایی که او مطالعه کرده بود، تنها ۲۹ درصد بیش از یک جایگزین را در نظر گرفتند.

نات دریافت که تصمیمات «خواه یا نه» در ۵۲ درصد مواقع در بلندمدت شکست خوردند، در مقابل تنها ۳۲ درصد از تصمیمات با دو یا چند گزینه.

«چرا تصمیمات «آیا یا نه» بیشتر شکست می خورند؟ نات استدلال می کند که وقتی یک مدیر یک گزینه واحد را دنبال می کند، بیشتر وقت خود را صرف این سوال می کند: “چگونه می توانم این کار را انجام دهم؟ چگونه می توانم همکارانم را پشت سر بگذارم؟ در همین حال، دیگر سؤالات حیاتی نادیده گرفته می شوند: «آیا راه بهتری وجود دارد؟ چه کار دیگری می توانستیم انجام دهیم؟»

برای فرار از چارچوب‌های باریک، از تصمیم‌های «خواه یا نه» آگاه باشید.

«هزینه فرصت» اصطلاحی از علم اقتصاد است که به چیزی اشاره دارد که هنگام تصمیم گیری از آن صرف نظر می کنیم. به عنوان مثال، اگر شما و همسرتان یک شب جمعه ۴۰ دلار برای یک شام مکزیکی خرج کنید و سپس به سینما بروید (۲۰ دلار)، هزینه فرصت شما ممکن است یک شام سوشی ۶۰ دلاری به اضافه مقداری تلویزیون در خانه باشد. ترکیب سوشی و تلویزیون بهترین کاری است که می توانید با همین مقدار زمان و هزینه انجام دهید.”

افزودن گزینه های جایگزین، تصمیم گیری را بهبود می بخشد. اما اگر ندانید که آنها را نادیده می‌گیرید، گزینه‌های اضافی را در نظر نخواهید گرفت.

“تمرکز برای تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین عالی است اما برای تشخیص آنها وحشتناک است.”

عدم توجه ما به هزینه های فرصت آنقدر رایج است که وقتی کسی آنها را تصدیق می کند، می تواند تکان دهنده باشد.

یک سوال با کیفیت خوب این است که “با انجام این انتخاب چه چیزی را رها می کنم؟”

تکنیک دیگری که می توانید برای بیرون آمدن از یک قاب باریک استفاده کنید اجرای تست گزینه های ناپدید است. این شامل این می شود که از خود بپرسید: «شما نمی توانید هیچ یک از گزینه های فعلی را که در نظر دارید انتخاب کنید. دیگه چه کارهایی می توانی انجام بدهی؟”

این عبارت “خواه یا نه” یک سیگنال هشدار کلاسیک است که شما تمام گزینه های خود را بررسی نکرده اید.

وقتی مردم تصور می‌کنند که نمی‌توانند گزینه‌ای داشته باشند، مجبور می‌شوند نور تمرکز ذهنی خود را به جای دیگری منتقل کنند – واقعاً آن را منتقل کنند – اغلب برای اولین بار پس از مدت‌ها.

تا زمانی که مجبور نباشیم گزینه جدیدی پیدا کنیم، احتمالاً روی گزینه‌هایی که در حال حاضر داریم متمرکز می‌مانیم.»

حذف گزینه‌ها می‌تواند به مردم کمک کند، زیرا باعث می‌شود متوجه شوند که در یک تکه کوچک از یک چشم‌انداز وسیع گیر کرده‌اند.

زمانی که نشانه‌های گویای یک قاب باریک را می‌شنوید – مردم در این فکر هستند که “آیا باید تصمیم خاصی بگیرند یا نه” یا بحث‌های بی‌پایان را درباره همان مجموعه محدود انتخاب‌ها تکرار می‌کنند – آنها را به سمت گسترده کردن گزینه‌های خود سوق دهید.”

فصل ۳: چند مسیری

“Multitracking” شامل در نظر گرفتن چندین گزینه به طور همزمان است.

«چند ردیابی مزیت دیگری نیز دارد، مزیتی که غیرمنتظره‌تر است. احساس بهتری دارد.»

“چند ردیابی نفس را کنترل می کند.”

یک قانون سرانگشتی هنگام مصاحبه با نامزدهای شغلی این است که به جستجوی گزینه ها ادامه دهید تا حداقل دو بار عاشق شوید.

“تحقیقاتی وجود دارد که نشان می دهد چند ردیابی شدید مضر است.”

افزودن یک جایگزین دیگر به تصمیم شما به طور قابل ملاحظه ای تصمیمات شما را بهبود می بخشد و باعث فلج تصمیم نمی شود.

فلج تصمیم در بیشتر شرایط عامل مهمی نیست – شما برای بهبود تصمیمات خود به انتخاب های زیادی نیاز ندارید. شما فقط به یک یا دو انتخاب اضافی نیاز دارید.

“برای به دست آوردن مزایای چند ردیابی، ما باید گزینه هایی را تولید کنیم که به طور معناداری متمایز باشند.”

“برای تشخیص اینکه آیا همکاران شما گزینه های واقعی یا ساختگی ایجاد کرده اند، ترجیحات آنها را از آنها نظرسنجی کنید.”

هنگامی که ذهن ما در شیارهای فرسوده خاصی قرار می گیرد، ایجاد گزینه های متمایز حتی دشوارتر می شود.

هنگامی که ما به اجتناب از چیزهای بد فکر می کنیم، شیارها ایجاد می شوند، و زمانی که به دنبال چیزهای خوب فکر می کنیم، یک شیار ایجاد می شود.

“وقتی در یک حالت هستیم، تمایل داریم که دیگری را نادیده بگیریم.”

روانشناسان دو ذهنیت متضاد را شناسایی کرده‌اند که بر انگیزه و پذیرش ما نسبت به فرصت‌های جدید تأثیر می‌گذارد: «تمرکز پیشگیری» که ما را به سمت اجتناب از نتایج منفی سوق می‌دهد و «تمرکز ارتقاء» که ما را به سمت پیگیری نتایج مثبت سوق می‌دهد.»

«عاقلانه‌ترین تصمیم‌ها ممکن است احتیاط ذهنیت پیشگیری را با شور و شوق ذهنیت ارتقاء ترکیب کند.»

برای «این و آن» به جای «این یا آن» فشار دهید.

فصل ۴: کسی را پیدا کنید که مشکل شما را حل کرده باشد

از خود بپرسید، “چه کسی دیگر با مشکل مشابهی دست و پنجه نرم می کند، و من چه چیزی می توانم از آنها بیاموزم؟”

برای خارج شدن از یک چارچوب باریک، به گزینه‌هایی نیاز داریم، و یکی از اساسی‌ترین راه‌ها برای ایجاد گزینه‌های جدید این است که فرد دیگری را پیدا کنید که مشکل شما را حل کرده است.»

“گاهی اوقات افرادی که مشکلات ما را حل کرده اند، همکاران خود ما هستند.”

نقاط روشن بومی موقعیت شما هستند. این موفقیت خود شماست که به دنبال بازتولید آن هستید. (توجه: برای اطلاعات بیشتر در مورد نقاط روشن، Switch را بخوانید .)

یک لیست پخش شامل سوالاتی برای پرسیدن، اصولی برای مشورت و ایده هایی است که باید در نظر بگیرید.

به عنوان مثال، اگر قصد یک کمپین بازاریابی را داشتید، ممکن است بپرسید:

• چه نوع نماد نگاری در برند مفید است و چه چیزی می توانیم پیرامون آن بسازیم؟
• آیا رنگ کلیدی برای برند وجود دارد؟
• دشمن این محصول چیست؟
• اگر برند پیشتاز سهم بازار بود، چگونه بود؟
• اگر یک شروع جدید بود چه؟
• آیا می توانید محصول را شخصی سازی کنید؟

لیست های پخش ما را به چند آهنگ تشویق می کنند.

“یکی از ارکان قابل اعتماد اما ناشناخته تفکر علمی، قیاس است.”

«وقتی از قیاس استفاده می‌کنید – وقتی کسی را پیدا می‌کنید که مشکل شما را حل کرده است – می‌توانید از میان راه‌حل‌های دنیا انتخاب کنید. اما وقتی حوصله نگاه کردن را ندارید، باید خودتان پاسخ را بپزید.»

«وقتی گیر می‌کنید، می‌توانید از فرآیند «نردبان بالا رفتن» برای الهام گرفتن استفاده کنید. پله‌های پایین نردبان، منظره‌ای از موقعیت‌های بسیار شبیه به شما ارائه می‌دهند. هر راه حل قابل مشاهده احتمال موفقیت بالایی را ارائه می دهد زیرا شرایط بسیار مشابه است. همانطور که از نردبان بالا می‌روید، گزینه‌های بیشتری از حوزه‌های دیگر خواهید دید، اما این گزینه‌ها نیاز به تخیل جهشی دارند.»

فصل پنجم: مخالف را در نظر بگیرید

برای گرفتن تصمیمات خوب، مدیران عامل به شجاعت جستجوی اختلاف نیاز دارند.

یک مطالعه متا نشان داد که سوگیری تأیید در حوزه‌های پر از احساسات مانند مذهب یا سیاست و همچنین زمانی که افراد انگیزه اساسی قوی‌تری برای باور به این یا آن طرف دارند قوی‌تر است.

سوگیری تایید زمانی افزایش می‌یابد که افراد قبلاً زمان یا تلاش زیادی را روی یک موضوع خاص سرمایه‌گذاری کرده باشند.

اولین قدم این است که فرضیاتی را که می‌سازید آزمایش کنید، این است که نظم و انضباط را ایجاد کنید تا برعکس غرایز اولیه خود را در نظر بگیرید. این رشته با تمایل به ایجاد اختلافات سازنده شروع می شود.

ما می خواهیم از ناراحتی لحظه ای ناشی از به چالش کشیدن اجتناب کنیم، اما این به درد کورکورانه راه رفتن به سمت یک تصمیم بد ارجح است.

هنگام بررسی گزینه ها، از خود بپرسید: «چه چیزی باید درست باشد تا این گزینه پاسخ مناسبی باشد؟ چه می‌شد اگر کمترین علاقه‌مندترین گزینه ما واقعاً بهترین باشد؟ چه داده‌هایی می‌توانند ما را متقاعد کنند؟»

“گاهی اوقات فکر می کنیم که در حال جمع آوری اطلاعات هستیم، در حالی که در واقع به دنبال حمایت هستیم.”

«از کجا می‌دانید که سؤالات کاوشگر بپرسید یا سؤالات باز؟ یک قانون سرانگشتی خوب این است که از خود بپرسید، “محتمل ترین راهی است که در این شرایط نمی توانم اطلاعات درست را به دست آورم؟”

سوگیری تأیید فقط بر اطلاعاتی که افراد به دنبال آن هستند تأثیر نمی گذارد. حتی بر چیزی که در وهله اول متوجه می شوند نیز تأثیر می گذارد.»

روابط ما در محل کار گاهی اوقات با فرضیات منفی که در طول زمان گلوله برف می زند، خراب می شود.

برای جلوگیری از منفی نگری با همکاران، برخی از رهبران سازمانی کارکنان خود را ترغیب می کنند که “نیت مثبت را در نظر بگیرند”، یعنی تصور کنند که رفتار یا سخنان همکاران شما ناشی از نیت خوب است، حتی زمانی که اقدامات آنها در نگاه اول قابل اعتراض به نظر می رسد.

فصل ۶: بزرگنمایی، بزرگنمایی

دیدگاه بیرونی مستلزم شکست گرایی نیست، اما نیازمند احترام به نتایج احتمالی است.

“گاهی اوقات افراد می توانند به مجموعه کاملی از داده ها دسترسی داشته باشند – و همچنان موفق به نادیده گرفتن آن می شوند.”

وقتی می‌خواهید اطلاعات خوبی جمع‌آوری کنید و ایده‌های خود را آزمایش کنید، با یک متخصص صحبت کنید.

یک متخصص به سادگی کسی است که تجربه بیشتری از شما دارد.

به طور خلاصه، هنگامی که به اطلاعات قابل اعتمادی نیاز دارید، به سراغ یک متخصص بروید—کسی که از شما با تجربه تر باشد. فقط آنها را در مورد گذشته و حال صحبت کنند، نه آینده.

نرخ های پایه در ایجاد هنجارها خوب هستند: در اینجا نتایجی وجود دارد که در صورت اتخاذ این تصمیم می توانیم انتظار داشته باشیم. با این حال، نمای نزدیک، شهود ایجاد می کند، که می تواند به همان اندازه مهم باشد.

یکی دیگر از انواع نمای نزدیک شامل رفتن به جنبا است، یک اصطلاح ژاپنی به معنای “مکان واقعی” یا، آزادتر، مکانی که در آن عمل اتفاق می افتد.

دیدگاه درونی = ارزیابی ما از موقعیت خاص ما. دیدگاه بیرونی = چگونه همه چیز به طور کلی در موقعیت‌هایی مانند موقعیت ما آشکار می‌شود. نمای بیرونی دقیق‌تر است، اما بیشتر مردم به سمت نمای داخلی جذب می‌شوند.

یک “نمای نزدیک” می تواند بافتی را اضافه کند که در نمای بیرونی وجود ندارد.

برای جمع آوری بهترین اطلاعات، باید بزرگنمایی و بزرگنمایی کنیم. (نمای بیرونی + نمای نزدیک.)

فصل ۷: اوه

ooch ساختن آزمایش های کوچک برای آزمایش فرضیه است.

به جای انتخاب «همه» یا «هیچ چیز»، «چیزی کوچک» را انتخاب کنید. این استراتژی – یافتن راهی برای اوج کردن قبل از جهش – راه دیگری است که می‌توانیم فرضیات خود را آزمایش کنیم. وقتی ما اوه می کنیم، تجربه دنیای واقعی را وارد تصمیم خود می کنیم.

اوووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووون می‌کنه برای موقعیت‌هایی که نیاز به تعهد داره، اما برای موقعیت‌هایی که واقعاً به اطلاعات بیشتری نیاز داریم، بهتره.

به طور خلاصه، اوچینگ باید به عنوان راهی برای سرعت بخشیدن به جمع آوری اطلاعات قابل اعتماد استفاده شود، نه به عنوان راهی برای کاهش سرعت تصمیمی که سزاوار تعهد کامل ما است.

ما سعی می کنیم موفقیت را از طریق مصاحبه پیش بینی کنیم. به جای آن باید اوخ کنیم.

فصل ۸: غلبه بر احساسات کوتاه مدت

ما باید احساسات کوتاه مدت را به نفع ارزش ها و احساسات بلند مدت کم اهمیت جلوه دهیم.

برای انجام تجزیه و تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰، به تصمیمی در مورد سه بازه زمانی مختلف فکر کنید: ۱۰ دقیقه بعد در مورد آن چه احساسی خواهید داشت؟ ۱۰ ماه دیگه چطور؟ ۱۰ سال بعد چطور؟

انجام یک تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰ پیش‌فرض نمی‌گیرد که دیدگاه بلندمدت مناسب است. این به سادگی تضمین می کند که احساسات کوتاه مدت تنها صدای روی میز نیست.

برای دهه‌ها، روان‌شناسان پدیده‌ای را مطالعه می‌کنند که به آن اصل «معرفی صرف» می‌گویند، که می‌گوید افراد به چیزهایی که آشناتر هستند ترجیح می‌دهند (یعنی صرفاً قرار گرفتن در معرض چیزی باعث می‌شود ما آن را مثبت‌تر ببینیم).

وقتی رابرت زایونک افراد را در معرض محرک‌های مختلفی قرار داد – کلمات مزخرف، شخصیت‌های چینی، عکس‌های چهره – متوجه شد که هر چه بیشتر محرک‌ها را ببینند، احساس مثبت‌تری نسبت به آن‌ها دارند.

اصل قرار گرفتن در معرض صرف، شکل ظریف تری از احساسات کوتاه مدت را نشان می دهد.

ترکیب این ترجیح برای وضعیت موجود، سوگیری دیگری به نام ضرر گریزی است که می گوید ما ضرر را دردناک تر از سود خوشایند می دانیم.

“تحقیقات نشان می دهد که ما تقریباً بلافاصله خود را برای از دست دادن گریزی آماده می کنیم.”

وقتی این دو نیرو را در کنار هم قرار می دهید – اصل قرار گرفتن در معرض صرف و بیزاری از دست دادن – چیزی که به دست می آورید یک سوگیری قدرتمند برای روش کار امروز است.

یک حوزه تحقیقاتی نسبتاً جدید در روان‌شناسی، به نام نظریه سطح ساختار، نشان می‌دهد که با فاصله بیشتر می‌توانیم مهم‌ترین ابعاد موضوعی را که با آن روبرو هستیم، واضح‌تر ببینیم.

نصیحتی که به دیگران می دهیم مزیت دیگری نیز دارد. ما در مورد مشاوره دادن به افراد برای نادیده گرفتن احساسات کوتاه مدت عاقلانه رفتار می کنیم.

توصیه‌هایی که به دیگران می‌دهیم دو مزیت بزرگ دارد: طبیعتاً مهم‌ترین عوامل تصمیم‌گیری را در اولویت قرار می‌دهد و احساسات کوتاه‌مدت را کم‌اهمیت می‌کند.

برای کمک به ما در تصمیم گیری، تنها موثرترین سوال ممکن است این باشد: در این شرایط به بهترین دوستم چه کاری باید انجام دهد؟

احساسات زودگذر ما را وسوسه می کنند که در دراز مدت تصمیمات بدی بگیریم.

برای غلبه بر احساسات کوتاه‌مدت حواس‌پرت‌کننده، باید کمی فاصله داشته باشیم.

تجزیه و تحلیل ۱۰/۱۰/۱۰ با وادار کردن ما به در نظر گرفتن احساسات آینده به اندازه احساسات فعلی، فاصله ایجاد می کند.

تصمیمات ما اغلب توسط دو احساس ظریف کوتاه مدت تغییر می کند: (۱) قرار گرفتن در معرض صرف: ما آنچه را که برایمان آشناست دوست داریم. و (۲) زیان گریزی: ضررها دردناک تر از سود هستند.

“بیزاری از دست دادن + مواجهه صرف = سوگیری وضعیت موجود.”

ما می توانیم با نگاه کردن به موقعیت خود از منظر ناظر به فاصله دست یابیم.

شاید قوی ترین سوال برای حل تصمیمات شخصی این باشد که “به بهترین دوستم در این شرایط چه کاری باید انجام دهد؟”

فصل ۹: به اولویت های اصلی خود احترام بگذارید

“هدف فرآیند WRAP خنثی کردن احساسات نیست. کاملا برعکس. وقتی تمام مکانیزم‌های منطقی تصمیم‌گیری را از بین می‌برید – تولید گزینه‌ها، سنجش اطلاعات – آنچه در هسته باقی می‌ماند احساسات است.

“چه چیزی شما را هدایت می کند؟ آرزو دارید چه نوع آدمی باشید؟ به نظر شما چه چیزی در دراز مدت برای خانواده شما بهترین است؟ (رهبران کسب و کار می پرسند: آرزوی مدیریت چه نوع سازمانی دارید؟ در دراز مدت چه چیزی برای تیم شما بهتر است؟)

“اینها سوالات احساسی هستند – در مورد احساسات و ارزش ها و باورها صحبت می کنند – و وقتی به آنها پاسخ می دهید، هیچ “ماشین منطقی” زیر آن وجود ندارد که دیدگاه شما را ایجاد کند. فقط این است که شما چه کسی هستید و چه می خواهید. پول با احساسات متوقف می شود.»

زمانی که ما اولویت‌های خود را شناسایی می‌کنیم، تصمیماتمان سازگارتر و کمتر عذاب‌آور می‌شوند.»

“افراد به ندرت اولویت های خود را تعیین می کنند تا زمانی که مجبور شوند.”

«تعیین اولویت‌ها با مقید کردن خود به آن‌ها یکسان نیست.»

به برنامه هفته گذشته خود نگاهی بیندازید و از خود بپرسید، به طور خاص از چه چیزی صرف نظر می کردم تا بتوانم سه، چهار یا پنج ساعت اضافی را که نیاز دارم، اختصاص دهم؟

پیتر برگمن به مردم توصیه می‌کند تایمری را تنظیم کنند که هر ساعت یک‌بار خاموش شود و وقتی بوق می‌زند، باید از خود بپرسیم: “آیا در حال حاضر کاری را که بیشتر نیاز دارم انجام می‌دهم؟”

اولویت های اصلی ارزش های عاطفی بلند مدت، اهداف، آرزوها هستند.

“با شناسایی و تعیین اولویت های اصلی خود، حل معضلات حال و آینده را آسان تر می کنید.”

برای ایجاد فضایی برای پیگیری اولویت‌های اصلی خود، باید در برابر اولویت‌های کوچک‌تر حمله کنیم.»

فصل ۱۰: کتاب پایان آینده

زمانی که مردم سبک دوم تفکر را اتخاذ می‌کنند – استفاده از «آینده‌نگری آینده‌نگر» برای عقب‌رفتن از آینده‌ای معین، بهتر می‌توانند توضیح دهند که چرا این رویداد ممکن است رخ دهد.»

در یک FMEA، اعضای تیم تشخیص می‌دهند که در هر مرحله از برنامه‌هایشان چه چیزی ممکن است اشتباه پیش برود، و برای هر شکست احتمالی دو سؤال می‌پرسند: “چقدر احتمال دارد؟” و “عواقب آن چقدر شدید خواهد بود؟” پس از اختصاص یک امتیاز از ۱ تا ۱۰ برای هر متغیر، آنها دو عدد را ضرب می کنند تا به یک کل برسد. بالاترین مجموع – شدیدترین شکست های احتمالی – بیشترین توجه را به خود جلب می کند.

یک آماده‌سازی از ما می‌خواهد که موفقیت را در نظر بگیریم: فرض کنید یک سال دیگر می‌گذرد و تصمیم ما یک موفقیت بزرگ بوده است. این خیلی عالی است که قرار است به افتخار ما رژه ای برگزار شود. با توجه به این آینده، چگونه اطمینان حاصل کنیم که برای آن آماده هستیم؟»

«آینده یک «نقطه» نیست، یک سناریوی واحد که باید آن را پیش‌بینی کنیم. یک محدوده است. ما باید آینده را با در نظر گرفتن طیفی از نتایج از خیلی بد تا خیلی خوب، رزرو کنیم.”

برای آماده شدن برای قسمت پایین کتاب، به یک پیش از مرگ نیاز داریم. یک سال دیگر است. تصمیم ما کاملا شکست خورده است. چرا؟’ برای آماده شدن برای قسمت بالای کتاب، به یک آماده سازی نیاز داریم. یک سال دیگر است. ما قهرمانیم آیا ما برای موفقیت آماده خواهیم بود؟ برای آماده شدن برای چیزی که قابل پیش‌بینی نیست، می‌توانیم از یک «عامل ایمنی» استفاده کنیم.»

“پیش بینی مشکلات به ما کمک می کند تا با آنها کنار بیاییم.”

“با رزرو کردن – پیش بینی و آماده شدن برای هر دو ناملایمات و موفقیت – ما عرشه را به نفع تصمیمات خود جمع می کنیم.”

فصل ۱۱: یک Tripwire تنظیم کنید

هدف تریپ وایر این است که ما را از روتین های ناخودآگاه خود خارج کند و ما را آگاه کند که باید انتخابی داشته باشیم.

“در برخی مواقع، فضیلت پایداری به رذیله انکار واقعیت تبدیل می شود.”

به خلبان‌ها آموزش داده می‌شود که با دقت به چیزی که «لمرز» نامیده می‌شود توجه کنند: احساس مبهمی که چیزی درست نیست، حتی اگر دلیل آن مشخص نباشد.»

«داشتن برچسبی برای آن احساسات آنها را مشروع می کند و خلبانان را کمتر آنها را اخراج می کند. فلاش تشخیص – اوه، این یک امر است – باعث تغییر سریع از خلبان خودکار به کنترل دستی، از رفتار ناخودآگاه به خودآگاه می شود.

در زندگی، ما به طور طبیعی وارد خلبان خودکار می شویم و تصمیمات گذشته را بدون تردید رها می کنیم.

یک سیم پیچ می تواند ما را بیدار کند و متوجه شویم که یک انتخاب داریم.

“Tripwires می تواند به ویژه زمانی مفید باشد که تغییر تدریجی باشد.”

برای افرادی که در اتوپایلوت گیر کرده‌اند، مهلت‌ها یا پارتیشن‌ها را در نظر بگیرید.

ما تمایل داریم سرمایه گذاری خود را در تصمیم گیری های ضعیف افزایش دهیم. پارتیشن ها می توانند به مهار آن کمک کنند.”

«Tripwires در واقع می‌توانند فضای امنی برای ریسک‌پذیری ایجاد کنند. آنها: (۱) ریسک را محدود کنند. و (۲) ذهن خود را ساکت کنید تا زمانی که ماشه ضربه بخورد.

“بسیاری از سیم‌های ارتباطی قدرتمند به جای تاریخ/معیارها/بودجه‌ها توسط الگوها ایجاد می‌شوند.”

“Tripwires می تواند یک درک ارزشمند ارائه دهد: ما یک انتخاب داریم.”

فصل ۱۲: اعتماد به فرآیند

“عدالت رویه ای در تعیین احساس مردم در مورد یک تصمیم بسیار مهم است.”

ما باید مطمئن شویم که مردم می توانند درک کنند که این روند عادلانه است.

یک فرآیند قابل اعتماد می‌تواند به ما کمک کند حتی در سخت‌ترین تصمیم‌ها تصمیم‌گیری کنیم.»

«فرآیند» پر زرق و برق نیست. اما اعتماد به نفسی که می تواند ایجاد کند ارزشمند است. اعتماد به یک فرآیند می تواند به ما اجازه دهد تا ریسک های بزرگ تری بپذیریم و انتخاب های جسورانه تری داشته باشیم. مطالعات سالمندان نشان می‌دهد که مردم نه از کارهایی که انجام داده‌اند، بلکه از کارهایی که انجام نداده‌اند پشیمان هستند.»

توصیه هایی برای مطالعه بیشتر

• تفکر، سریع و آهسته اثر دانیل کانمن
• تصمیمات برنده: اولین بار درست انجام می شود اثر جی. ادوارد روسو و پل جی اچ شومیکر
• غیر منطقی قابل پیش بینی: نیروهای پنهان که تصمیمات ما را شکل می دهند اثر دن آریلی
• نوج: بهبود تصمیم‌گیری درباره سلامت، ثروت و شادی توسط ریچارد اچ. تالر و کاس آر. سانستاین
• آنچه را که نمی دانید بدانید: چگونه رهبران بزرگ از مشکلات قبل از وقوع جلوگیری می کنند نوشته مایکل ای. روبرتو
• درس های میلیارد دلاری: آنچه می توانید از غیرقابل توجیه ترین شکست های تجاری در ۲۵ سال گذشته بیاموزید توسط پل بی. کارول و چونکا موی
• دستیابی به برنامه B: شکستن به یک مدل کسب و کار بهتر نوشته جان مولینز و رندی کومیسار
• معلم میلیونر: ۹ قانون ثروت که باید در مدرسه یاد بگیرید اثر اندرو هالام
• عشق هرگز کافی نیست: چگونه زوج ها می توانند بر سوء تفاهم ها غلبه کنند، تعارض ها را حل کنند و مشکلات رابطه را از طریق شناخت درمانی حل کنند اثر آرون تی بک

دیگر کتاب‌های چیپ و دن هیث

• سوئیچ: چگونه تغییر کنیم وقتی تغییر سخت است

• قدرت لحظه ها: چرا تجربه های خاص تأثیر فوق العاده ای دارند؟