به دنبال یک خلاصه کامل و رایگان The Effective Executive هستید؟
شما در جای مناسب هستید!
در اینجا چیزی است که در این صفحه خواهید یافت …
خلاصه یک جمله
مدیر اجرایی موثر کلاسیک جاودانه در رهبری و مدیریت است. در مورد انجام کارهای درست – توسط رئیس فلسفه تجارت و مدیریت، پیتر اف. دراکر. ( ۲۰۸ صفحه )
توجه: این خلاصه The Effective Executive بخشی از یک پروژه در حال انجام برای خلاصه کردن بهترین کتاب های بهره وری و بهترین کتاب های خود کمکی در تمام دوران است.
بررسی اجرایی موثر
مجری موثر برای هرکسی که تصمیمات بزرگی در سازمان خود می گیرد باید خوانده شود. این یک کتاب خودیاری شگفت انگیز و قابل تامل است که امروز به همان اندازه که در سال ۱۹۶۶ بود، مرتبط و روشنگر است.
تز کلی دراکر این است:
- جامعه از اواسط قرن بیستم تغییر بزرگی از کار دستی به کار مبتنی بر دانش ایجاد کرده است (و هنوز هم در حال انجام است).
- این تغییر مستلزم افزایش چشمگیر تعداد مدیران اجرایی (تصمیم گیرندگان) در نیروی کار است. و
- موفقیت ما (به عنوان افراد، سازمان ها و جوامع) بستگی به این دارد که این افزایش چقدر خوب انجام شود.
به طور خلاصه : ما به مدیران بسیار بیشتری نیاز داریم.
اما مشکل بیشتر از تعداد افراد است.
دراکر استدلال می کند که وظیفه مدیر اجرایی فقط حضور و مشغول شدن نیست. وظیفه مدیران تصمیم گیری است که به طور قابل توجهی بر عملکرد کل سازمان تأثیر می گذارد. وظیفه مجریان ارائه نتایج برجسته است.
برای انجام این کار به خوبی، مدیران باید مهارت های خود را ارتقا دهند. مدیران می توانند و باید یاد بگیرند که موثرتر باشند.
این مشکلی است که The Effective Executive برای کمک به هر یک از ما برای مقابله با آن تعیین می کند.
این کتابی کوتاه و خوش نوشته است که قدرت آن به همان اندازه از تمثیل ها و چک لیست های عملی آن ناشی می شود که ما را تشویق به پرسیدن آن می کند.
اگر آن را خوانده باشید، متوجه خواهید شد که در مورد چه چیزی صحبت می کنم.
اگر هنوز آن را نخوانده اید، بروید یک نسخه بردارید .
و در هر صورت، از حضور شما متشکرم و امیدوارم از این خلاصه رایگان لذت ببرید.
خلاصه اجرایی موثر
من این خلاصه را برای پاسخ به سه سوال تنظیم کرده ام…
- چرا به مدیران کارآمد نیاز داریم؟
- چه چیزی یک مجری موثر را می سازد؟ و
- چگونه مدیران می توانند موثرتر باشند؟
ادامه مطلب را بخوانید یا روی یکی از پیوندهای بالا کلیک کنید تا به سؤال زیر بروید.
۱. چرا به مدیران موثر نیاز داریم؟
تقاضاهای در حال تغییر جامعه باعث ظهور سازمان های بزرگ و پیچیده شده است.
ما به آن سازمان ها وابسته هستیم به عنوان…
- بازیگران (اقتصادی، دولتی، بهداشت و درمان، آموزش)؛ و
- کارفرمایان
برای ایجاد سازمان‌های مؤثر به مدیران مؤثر نیاز داریم. برای ادغام اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی.
اما ما همچنین به سازمان های موثر برای آموزش و پر کردن تقاضای فزاینده برای مدیران موثر نیاز داریم.
مشکل مرغ و تخم مرغ است.
اما تنها چیزی که می‌توانیم مستقیماً کنترل کنیم، رشد خودمان است.
اثربخشی را باید آموخت.
و تغییر با انجام هر کاری از ما برای تبدیل شدن به یک مجری موثرتر آغاز می شود.
۲. چه چیزی یک مجری موثر را می سازد؟
یک مجری ناکارآمد:
- تمرکز بر مشکلات؛
- فاقد اهداف، جهت‌ها یا ارزش‌های روشن است. و
- کمی از همه چیز را انجام می دهد.
یک مجری موثر:
- می داند زمان آنها کجا می رود – آنچه را که می توانند تحت کنترل درآورد.
- تمرکز بر مشارکت بیرونی – تمرکز بر خروجی ها (“ چه نتایجی انتظار می رود ؟”) به جای ورودی ها (“ چه کاری می توان انجام داد؟ “).
- بر روی نقاط قوت بسازید (خود، مافوق، همکاران، زیردستان، موقعیت ها). در مورد آنچه می توان انجام داد؛
- تلاش‌ها را متمرکز می‌کند – تصمیم می‌گیرد و به حوزه ONE پایبند است که در آن عملکرد برتر نتایج برجسته‌ای ایجاد می‌کند. و
- تصمیمات مؤثر می گیرد – بر روی چند سؤال استراتژیک اساسی تمرکز می کند و نظرات مخالف را می پذیرد.
اثربخشی (👆) مکانیک، نگرش، ارزش ها و شخصیت را در بر می گیرد. رویه و تعهد را در بر می گیرد.
هر یک از آن چیزها را می توان توسعه داد. هر کدام در کنترل ماست.
اثربخشی را می توان آموخت.
۳. چگونه مدیران می توانند موثرتر شوند؟
۳.۱. چگونه بفهمیم زمان شما کجا می رود.
ما طبیعتاً در مدیریت زمان خوب نیستیم.
و وقتی مدیران ارشدتر می شوند:
- از دست دادن کنترل مستقیم بیشتر و بیشتر بر زمان خود. و
- زمان بیشتری را صرف حفظ سازمان در کنار هم کنید.
مجری مؤثر زمان اختیاری را که برایشان باقی مانده است کنترل می کند.
برای کنترل زمان خود ، باید:
- زمان ضبط – ثبت زمان ثبت کنید.
- تجزیه و تحلیل و بهینه سازی نتایج:
-
- حذف فعالیت های کم تاثیر؛
- حذف فعالیت هایی که دیگران می توانند انجام دهند به همین خوبی، اگر نه بهتر.
- راه هایی را که وقت دیگران را تلف می کنید حذف کنید (از آنها بپرسید).
- اتلاف وقت معمولی را حل کنید:
-
- از بین بردن بحران های مکرر؛
- حذف پرسنل مازاد؛
- حذف جلسات؛
- بهبود اطلاعات:
-
-
- دقت – درست است؟
- تحویل – آیا قابل استفاده است؟
-
- زمان اختیاری را در بزرگترین واحدهای زمانی ممکن تلفیق کنید:
-
- تخمین زمان اختیاری موجود
- آن را به مقدار مداوم کنار بگذارید، مثلاً
-
-
- کار در منزل یک روز در هفته؛
- برنامه ریزی جلسات برای:
-
-
-
-
- روزهای خاص (به عنوان مثال، دوشنبه و جمعه)؛ و/یا
- زمان ها (یعنی بعدازظهرها)
-
-
۳.۲. نحوه تمرکز بر مشارکت
مجری موثر به جای تلاش بر نتایج تمرکز دارد.
برای روشن شدن در مورد نتایج مهم:
- از خود بپرسید: ” چه چیزی می توانم کمک کنم که به طور قابل توجهی بر عملکرد و نتایج موسسه ای که در آن خدمت می کنم تأثیر بگذارد؟ ”
- از همکاران خود بپرسید: « چه کمکی از من برای کمک به سازمان نیاز دارید؟ چه زمانی به این نیاز دارید؟ چگونه به آن نیاز دارید؟ و به چه شکلی؟ ”
برای به حداکثر رساندن مشارکت، روی موارد زیر کار کنید:
- ارتباط – به جای اینکه به زیردستان بگویید، از آنها بپرسید : ” این سازمان و من، مافوق شما، باید شما را در قبال چه کمک هایی مسئول بدانیم؟ چه انتظاری از شما داشته باشیم؟ بهترین استفاده از دانش و توانایی شما چیست؟ ”
- کار تیمی – یک طرفه فکر کنید. بپرسید: « چه کسی باید از خروجی من استفاده کند تا مؤثر واقع شود؟ ”؛
- خودسازی – بپرسید « به چه خودسازی نیاز دارم؟ چه دانش و مهارت هایی باید کسب کنم تا بتوانم سهمی را که باید انجام دهم داشته باشم؟ چه قدرتی برای کار کردن دارم؟ چه استانداردهایی باید برای خودم تعیین کنم؟ ”؛ و
- توسعه دیگران – با مثال رهبری کنید.
برای متمرکز نگه داشتن جلسات بر مشارکت:
- اصرار داشته باشید که هدف جلسه قبل از تشکیل جلسه مشخص شود. بپرسید « چرا این جلسه را برگزار می کنیم:
-
- برای ایده پردازی؟
- برای رسیدن به یک تصمیم؟
- خبر دادن؟ یا
- برای روشن شدن مراحل بعدی؟ ”
- یک تسهیل کننده تعیین کنید تا کارگردانی کند و گوش دهد اما شرکت نکند.
- از مجری بخواهید هدف را در ابتدا بیان کند و چیزها را به صورت هدفمند نگه دارد.
۳.۳. چگونه بر روی نقاط قوت بسازیم.
کارکنان برای قدرت:
- به دنبال مشاغل غیرممکن باشید – هر شغلی که ۲ فرد شایسته را شکست می دهد را به نقش های تخصصی تر تقسیم کنید.
- هر شغلی را سخت بکنید – مطمئن شوید که قدرت و توانایی های فردی که آن را انجام می دهد به چالش می کشد.
- کاندیداهای بالقوه را بر اساس نقاط قوت ارزیابی کنید – بپرسید:
-
- « آنها چه کاری را خوب انجام داده اند؟ ”
- بنابراین ، آنها احتمالاً چه کاری را می توانند به خوبی انجام دهند؟”
- “ آنها باید از کسب چه چیزی بیاموزند تا از قدرت او بهره کامل ببرند؟ ”
- « اگر من یک پسر یا دختر داشتم، آیا حاضر بودم که او زیر نظر این شخص کار کند؟ چرا؟ ”
- مدیریت نقاط ضعف:
-
- در افراد:
-
-
- بپذیر که آنجا که قله هست، دره هم هست.
- تمرکز بر نقاط قوت مربوط به اجرای کار؛
- از سازمان برای جبران ضعف های فردی استفاده کنید.
- از طریق فرصت های شغلی و شغلی بر نقاط ضعفی که نقاط قوت را مهار می کند غلبه کنید.
-
-
- در سازمان ها:
-
-
- بهترین فرد را برای نقش تعیین کنید، حتی اگر “ضروری” در جای دیگر و
- حذف هر کسی که با تمایز بالا اجرا نمی کند. ولی
- آنها را سرزنش نکنید – یک قرار بد تقصیر انتصاب کننده است، نه منصوب کننده.
-
بر روی نقاط قوت رئیس خود بسازید – بپرسید:
- “رئیس من واقعاً چه کاری می تواند به خوبی انجام دهد؟”
- “آنها واقعا چه کاری را خوب انجام داده اند؟”
- “آنها برای استفاده از این قدرت چه چیزی باید بدانند؟”
- “آنها برای اجرا چه چیزی از من نیاز دارند؟”
بر روی نقاط قوت خود بسازید.
- خودتان باشید – نقاط قوت و ضعف خود را بپذیرید.
- بپرسید – « چه کارهایی می توانم با سهولت نسبی انجام دهم؟ ” سپس…
- بیشتر از آن انجام دهید – فرصت ها را تغذیه کنید. مشکلات را گرسنه نگه دارید.
۳.۴. چگونه تلاش های خود را متمرکز کنید
مجری موثر:
- اولین کارها را انجام می دهد. و
- یک کار را در یک زمان انجام می دهد.
برای انجام این کار، آنها:
- گذشته را رها کن ؛ فعالیت هایی که دیگر مولد نیستند:
-
- آنها می پرسند: ” اگر ما قبلاً این کار را انجام نداده بودیم، آیا اکنون وارد آن می شدیم ؟ ”
- اگر پاسخ “جهنم بله!” نیست، آنها به سرعت از آن خارج می شوند (یا محدود می کنند).
- بر فرصت‌ها تمرکز کنید – معیارهای دیگر را به‌جای تعیین‌کننده به عنوان واجد شرایط در نظر بگیرید.
- هر بار روی یک کار تمرکز کنید – سپس وضعیت را مرور کنید و تکلیف بعدی ONE را که اول می‌شود انتخاب کنید.
- مسیر خود را انتخاب کنید – به جای بالا رفتن از واگن.
- هدف بلندی داشته باشید (برای چیزی که تفاوت ایجاد کند) – به جای انجام کاری “ایمن” و آسان.
۳.۵. نحوه اتخاذ تصمیمات موثر
اقدامات اجرایی مؤثر:
- به سرعت – در عرض چند روز، حداکثر چند هفته؛ و
- قاطعانه – بدون پوشش یا مصالحه.
اما موفقیت آنها به تصمیم گیری موثر بستگی دارد. برای این کار می پرسند:
- “من این یک وضعیت عمومی یا استثنایی؟ علت اصلی اصلی چیست؟ ” – کلی باید توسط یک قاعده یا خط مشی پاسخ داده شود، استثنای واقعی (هرچند نادر) در صورت وجود.
- آیا واقعاً تصمیم گیری لازم است؟ ”
-
- « آیا اگر کاری انجام ندهیم وضعیت رو به انحطاط خواهد گذاشت؟ «اگر نه…
- ” آیا مزایای آن بسیار بیشتر از خطرات است؟ ”
- ” ما چه چیزی را اندازه گیری می کنیم؟ ” – چه اندازه گیری های (جایگزین) مناسب و مرتبط هستند؟
- تصمیم برای دستیابی به چه اهدافی (یا شرایط مرزی) است ؟ ” – هر چه وضوح بیشتر باشد، شانس موفقیت بیشتر است.
- « همه چه فکر می کنند؟– گفتگو، اختلاف و اختلاف منجر به تصمیم گیری بهتر از اجماع می شود. آنها از سرزنش اجتناب می کنند، جایگزین تولید می کنند و تخیل را تحریک می کنند.
- برای آزمایش اعتبار هر فرضیه چه چیزهایی باید بدانیم؟ ” – چه حقایقی هر عقیده را قابل قبول می کند؟
- « درست چیست؟ ” – به جای ” چه چیزی برای دیگران قابل قبول است؟ ”
- « اقدامات بعدی چیست؟ ”
-
- ” چه کسی باید بداند؟ ”
- « چه اقدامی نیاز به انجام دارد؟ ”
- ” چه کسی آن را خواهد گرفت؟ ”
- « عمل باید چگونه باشد تا افرادی که باید آن را انجام دهند بتوانند آن را انجام دهند؟ ”
- ” چگونه متوجه می شویم که آیا تصمیم در حال اجرا و کار است؟ ” – چگونه می‌توانیم بازخورد را در تصمیم ایجاد کنیم (نکته: خودتان ببینید).
مطالب اجرایی موثر
The Effective Executive دارای یک مقدمه، یک نتیجه گیری و ۷ فصل اصلی است.
پیشگفتار
۱. اثربخشی را می توان آموخت
۲. زمان خود را بشناسید
۳. چه چیزی می توانم کمک کنم؟
۴. ایجاد قدرت مولد
۵. اولین چیزها
۶. عناصر تصمیم گیری
۷. تصمیم گیری های موثر
نتیجه گیری: اثربخشی باید آموخته شود
بهترین نقل قول های اجرایی موثر
این نقل‌قول‌های اجرایی مؤثر از کتابخانه مرکزی همیشه در حال رشد افکار، حکایات، یادداشت‌ها و نقل‌قول‌های الهام‌بخش The Art of Living آمده است.
“کارگر دانش را نمی توان از نزدیک یا با جزئیات نظارت کرد. فقط می توان به او کمک کرد. اما او باید خودش را هدایت کند و باید خود را به سمت عملکرد و مشارکت، یعنی به سمت اثربخشی هدایت کند.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“رویدادهای واقعاً مهم در خارج، روندها نیستند، بلکه تغییرات در روندها هستند.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“کسی که بر تلاش ها تمرکز می کند و بر اقتدار نزولی خود تأکید می کند، هر چقدر هم که عنوان و رتبه اش عالی باشد، یک زیردست است. اما کسی که بر مشارکت تمرکز می کند و مسئولیت نتایج را بر عهده می گیرد هر چقدر هم کوچکتر باشد، به معنای واقعی کلمه است. از عبارت “مدیریت عالی. او خود را مسئول عملکرد کل می داند.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“انجام یک کار کوچک که جدید است به همان اندازه خطرناک، به همان اندازه سخت و نامطمئن است، به همان اندازه که انجام یک کار بزرگ جدید است. تبدیل یک فرصت به نتیجه بیشتر از حل یک مشکل است. که فقط تعادل دیروز را باز می گرداند.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“جلسات بنا به تعریف امتیازی برای سازماندهی ناقص هستند، زیرا یکی یا ملاقات می کند یا یکی کار می کند. نمی توان هر دو را همزمان انجام داد.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“تمام خدمات نظامی مدتها پیش فهمیده اند که افسری که دستور داده است بیرون می رود و خودش می بیند که آیا این کار انجام شده است یا خیر. حداقل او یکی از دستیاران خود را می فرستد – او هرگز به آنچه که توسط ارتش به او گفته می شود تکیه نمی کند. زیردستی که به او دستور داده شده است. نه اینکه به زیردستان اعتماد نداشته باشد؛ او از تجربه آموخته است که به ارتباطات بی اعتماد شود.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“مردم به ناچار با یک عقیده شروع می کنند؛ اینکه از آنها بخواهیم ابتدا حقایق را جستجو کنند، حتی نامطلوب است. آنها به سادگی کاری را انجام می دهند که هر کس بیش از حد مستعد انجام آن است: به دنبال حقایقی باشید که با نتیجه ای که قبلاً به آن رسیده اند بگردید.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
«تبدیل یک فرصت به نتیجه مفیدتر از حل یک مشکل است – که فقط تعادل دیروز را باز می گرداند.»
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“هوش، تخیل و دانش منابع ضروری هستند، اما تنها اثربخشی آنها را به نتیجه تبدیل می کند.”
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر
“اگر یک “راز” اثربخشی وجود داشته باشد، آن تمرکز است.
– پیتر دراکر ، مدیر اجرایی موثر