جمع آوری و خلاصه:هانیه سخایی
نویسنده :رابرات سایمون
چکیده:
این کتاب بر اساس تجربه رابرت سایمون نوشته شده است. او به این نتیجه رسیده است که استراتژی با پاسخ گفتن به هفت پرسش استراتژیک شکل می گیرد. در پاسخ به این پرسش ها باید صریح بود و از پاسخ های دو پهلو پرهیز کرد کتاب زبان ساده ای دارد و ممکن است در نظر برخی نویسنده ها بدیهی دانسته شود.
با خلاصه از این کتاب با ما همراه باشید.
خلاصه کتاب:
*پرسش های اساسی از مدیران کسب و کار
پیاده سازی موفق استراتژی مستلزم انتخاب های سختی است که خود این انتخاب ها، بر منطقی ساده و شفاف استوارند. اغلب از این اصول ساده و بدیهی غفلت می‌کنیم و دلیل آن نیز پیچیدگی تکنیک ها و چهارچوب هایی است که مشاوران و کتابهای مدیریتی برای یافتن راه حلی جادوی عرضه می کنند.پرسش های ساده، چاره سردرگمی است و ابهام های مسیر تفکر را برمیدارند. به ما این فرصت را میدهند که بر مسائل کلیدی متمرکز شویم، مسائلی که پشتیبان تصمیم های مهم هستند.
هر کسب و کار و صنعتی، خاص است. بنابراین بی معناست که در پی راه حل فراگیر برای مسائل پیش روی شما باشیم. هرکسی بیشتر از دیگران درباره کسب و کارش میداند.
برای پیاده سازی موفق استراتژی، باید بحثی دو طرفه با سازمان داشته باشیم. هیچ توجیه جادویی وجود ندارد، هیچ معیار یا کارت امتیازی وجود ندارد که به شما بگوید مشکل استراتژی شما در چیست. تنها یک راه برای موفقیت وجود دارد: بحث های مداوم و رودررو درباره داده های جدید، فرضیه های ناگفته، انتخاب های دشوار و در نهایت برنامه های عملیاتی را با افراد دور و بر خود دنبال کنید.
هفت پرسش و استراتژیک وجود دارد: اول اینکه، این پرسش ها بر نحوه پیاده سازی استراتژی کسب و کار شما تمرکز دارند و نه چگونگی تدوین آن.
دوم اینکه، این پرسش ها تصادفی نیستند. نحوه ارائه این پرسش ها و شیوه توسعه آنها حساب شده است.
.مشتری اصلی شما کیست؟
. ارزش های اساسی شما چگونه مشتری ها، کارکنان و سهامداران را اولویت بندی می کند؟
. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می کنید؟
.چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده اید؟
. چگونه تنش خلاق ایجاد می کنید؟
. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می شوند؟
. چه عدم قطعیت های استراتژیکی، خواب را از شما گرفته است؟
* مشتری اصلی شما کیست؟
حتما اسم مک دونالد را شنیده اید.مک دونالد خودش را بازآفرینی کرده است. سر در آن مثل دهه قبل است اما شرکت از درون تغییر کرده است. مک دونالد با شناسایی دقیق مشتری اصلی خود و تخصیص منابع به آن، حتی در دوران رکورد پس از ۲۰۰۸، از موفق ترین شرکت ها بوده است. � دونالد در تاریخ ۵۰ ساله خود بزرگترین رشد در تاریخ خرده‌فروشی جهان را دارد. این امر دلایل متعددی دارد. دستورالعمل مک دونالد برای دست یافتن به موفقیت چه بوده است؟ توفیق آن بر تصمیم ای استوار است که همه شرکت های موفق می گیرند اما به ندرت درباره اش صحبت می‌کنند.
این شرکت به صراحت مشخص کرده است که مشتری اصلی اش کیست. انتخاب مک دونالد ممکن است شما را متعجب کند. مشتری اصلی اش من و شما یا بچه هایمان_ کسانی که در رستوران هایش غذا می خورند_ نیست. در عوض، مشتری اصلی مک دونالد سازندگان مجموعه های چند منظوره ساختمانی و صاحبان امتیاز شعب هستند.
مک دونالد با تمرکز منابع برای سرویس دهی به نیازهای سازندگان مجموعه های چند منظوره ساختمانی و متقاضیان شعب جدید، سالانه بیش از ۱۷۰۰ شعبه جدید باز می کند. این فرمول به رشد پیاپی مک‌دونالد منجر شده و توفیق آن راطی ده ها رقم زده است.
»نمی توانید بگویید چه کسی مشتری شما نیست
مشتری ها به حق انتظار دارند که توجه و منابع کسب و کار به تمامی به رفع نیاز آنها اختصاص داشته باشد. بنابراین بسیار مهم است که به صراحت بگوییم چه کسی مشتری ماست و چه کسی نیست. سال ها پیش در هاروارد، در گردهمایی خوشامدگویی به دانشجویان تازه وارد به دانشگاه هاروارد گفتیم که شما دانشجوها مشتری‌های ما هستید.این خوش آمد گویی که با نیت خیر انجام شده بود، زمانی روشن شد که آنها مثل مشتری ها رفتار کردند .آنها از بی تجربگی استادیار ها شکایت داشتند، برای تغییر مواد درسی لابی می کردند و می خواستند که منابع، مطابق خواست آنها در دانشگاه توزیع شود .
ما همان انتخابی را کرده بودیم که تمام دانشگاه های مبتنی بر تحقیقات انجام می دادند. مشتری اصلی ما خبرگان دانشگاهی رشته های مختلف بودند که از ایده ها و دانش جدیدی که در هاروارد تولید می‌شد، استفاده می‌کردند. دانشجو ها مهم هستند، اما نقش آنها کاملاً متفاوت است. آنها در فرایند تحصیل تعاملی پژوهش ها و ایده های جدید ارائه شده را در مورد آزمایش قرار می دهند و به بحث های کلاسی جان می بخشند.
شناسایی مشتری اصلی ممکن است فریبنده باشد. چون گاهی افراد یا سازمان هایی که از محصولات شما استفاده می‌کنند و در نهایت بابت آن پول میدهند، در واقع مشتری اصلی شما نیستند. این امر بسیار رایج تر از آن است که فکر می کنید.
پس از این که مشتری اصلی خود را شناسایی کردید،باید مطمئن شوید که شما و همه اعضای سازمان از ارزش های مشتری اطلاع دارند. برخی مشتری‌ها قیمت پایین برایشان مهم است و برخی به خدمات سفارشی سازی شده اهمیت می دهند. در حالی که برخی دیگر، فناوری در کلاس جهانی برایشان مهم است. هرکسی در شرکت شما باید این ترجیحا را بداند و به آن ها توجه کنند.
*ارزش های اساسی شما چگونه مشتری ها، کارکنان و سهامداران را الویت بندی می نماید؟
برخی شرکت‌ها وقتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شوند، اولویت را برای مشتری قائل می شوند، برخی کارکنان را از اولویت میدهند و دیگران سهامداران را مهم می دانند. هر انتخابی مبتنی بر نظریه متفاوتی از خلق ارزش است. هیچ درست و غلطی وجود ندارد اما انتخاب- و اعلام این انتخاب- ضروری است .
گاهی در کسب و کار شرایط بغرنجی پیش می آید که چه کسی در مرتبه بالاتری قرار دارد: کارکنان، مشتری ها و سهامداران. اما برای ما این مسئله بغرنج نیست. اگر با کارکنان خوب رفتار شود، با مشتری ها رفتار خوبی خواهند داشت و اگر مشتری راضی باشد، باز می گردد و سهامداران به رضایت خواهند داشت.
»ارزش های اساسی باید تصمیمات را هدایت نماید
در صورتی که ارزش های اساسی را به درستی تعریف نمایید- که در آن به وضوح مشخص شده باشد که چه کسی در اولویت قرار دارد- آنگاه دیگر نباید با بیان داستان‌هایی مشکل داشته باشید که نشان‌دهنده تصمیمات سختی هستند که برای حفظ آن ارزش ها اتخاذ شدند. اگر نمی توانید چنین مثال‌هایی را بیابید، بدین معناست که ارزش های شما به درستی کار نمی کنند.
»تعهد به ارزش‌های اساسی
نوشتن ارزش بر روی یک برگ کاغذ و زدن آن به در و دیوار، یک حرف است و اطمینان از اینکه در همه سازمان ها- از بالا و پایین- به این اصول پایبند هستند ،حرفی دیگر.
در سطوح ارشد، تعهد به ارزش‌های اساسی به دو شیوه آزمون می شود. اول، با تصمیم های سختی که مدیران در طی زمان میگیرند، کنار گذاشتن یا نگذاشتن داروی پرفروش که ممکن است برای سلامتی مضر باشد، حفظ کردن یا نکردن افراد در شرایط بحران اقتصادی کشنده.
دوم این شیوه برای آزمون پایبندی به ارزش ها، تصمیم های مدیریت در زمینه پاداش و ارتقا است. یتوانید حرف‌های خوبی بزنید و بیانیه‌های ارزش الهام‌بخشی را منتشر کنید.
*کدام متغیرهای کلیدی عملکردی را رصد می کنید؟
در این قسمت باید پرسش‌هایی را مرور کنید و از خودتان بپرسید تا مطمئن شوید شاخص‌های عملکردتان به شما در تحقیق استراتژی شرکت کمک می کند و خودشان مانعی ایجاد نمی کنند.
هدف، اطمینان از این موضوع است که معیار ها و کارت امتیازی متوازن، همه را بر دستورکار استراتژیک شما متمرکز می‌کند.
برای ارزیابی مفید بودن هر معیار عملکردی، اول باید ببینید آیا چیز درستی را اندازه می گیرند. در غیر این صورت، شما تصمیم های مهمی را بر مبنای شاخص های غلط می گیرید. تنها یک راه برای بررسی این موضوع وجود دارد. باید شرح دهید از نظر شما ارزش چگونه خلق می شود. تنها بعد از آن است که می‌توانید مشخص کنید کدام متغیرها و معیارها برای موفقیت حیاتی هستند.
»تمرکز بر شکست
خود را در ۵ تا ۷ سال آینده تصور کنید. به جای موفقیت، بدترین شرایط را تصور کنید. شرایطی را در نظر بگیرید که استراتژی شما شکست خورده است: محصولات شما دیگر به کار نمی آیند، رقبای تان بر شما چیره شدند، کارکنان خوب خود را از دست داده اید. فرض کنید استراتژی نابود شده است. چه اشتباهی رخ داده است؟ این تمرین ناخوشایند است، اما برای شناسایی متغیرهای کلیدی عملکرد استراتژی شما ضروری است. اگر کسب و کار شما در این متغیرها شکست بخورد، کل استراتژی نابود میشود.
*چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
»قدرت تفکر منفی
دو راه برای کنترل ریسک وجود دارد: می‌توانید افراد بگویید چه کار بکنند و یا بگویید چه کارهایی را نباید انجام بدهند.
گفتن اینکه چه کار بکنید، این اطمینان را ایجاد می‌کند که افراد اشتباه نمی کنند یا نباید کاری انجام دهند که اجازه انجام آن را ندارند. کاری را انجام میدهند که به آنها گفته شده است و هیچ کار دیگری نمی کنند. وقتی ایمنی و کیفیت، مهمترین موضوعات مورد توجه باشند، این رویکرد معقولانه است .برای مثال، وقتی نیروگاهی هسته‌ای را راه می اندازید یا بر پرتاب موشک فضایی نظارت دارید، این روش سودمند است. در چنین مواردی، ریسک کار را با افرادی که از رویه‌های اجرایی استاندارد پیروی می کنند، کاهش می دهید. شما نمی‌خواهید که تکنسین ها خارج از رویه های مستند کاری بکنند. اما اگر نوآوری و تفکر آفرینی برای استراتژی شما مهم باشد، تعیین اینکه افراد چه باید بکنند رویکرد مناسبی نخواهد بود. به عکس شما باید افراد خلاق و مستعد را استخدام کنید و به آنها بگویید که چه کارهایی را نباید انجام بدهند. این رویکرد، آزادی عمل بسیاری برای خلق ارزش در سازمان ایجاد می کند. این ایده، قدمت بسیاری دارد.
همیشه باید خطوط قرمز را به صورت منفی بیان کنید. این کار صفایی ده دربردارد: اول وقتی به افراد می گوید چه کاری نباید بکنند، بسیار صریح و واضح مرزها را تعیین می کنید. دوم، وقتی به کسی می گوید انجام کاری موجب اخراج وی میشود، بیشتر به آن توجه خواهد داشت تا اینکه با آنها در خصوص چشم انداز و استراتژی جدید و عالی تان صحبت کنید. در نهایت، تعریف آنچه قابل قبول نیست، در حوزه‌های دیگر به افراد آزادی عمل می دهد و دیگر نگران نیستند که ممکن است کارشان غیرمناسب ارزیابی شود.
* چگونه تنش خلاق ایجاد می کنید؟
کارآفرین ها و کسانی که در شرکتهای تازه تاسیس کارآفرین کار می کنند، معنای فشار برای نوآوری کردن را درک می کنند. آنها باید راهی به یابند تا کالا و خدمات خود را برای مشتری ارزشمند کنند و گرنه می میرند. راه دیگری وجود ندارد. بازار، قاضی بی رحم است که تنها بر اساس موفقیت رقابتی قضاوت می کند.
اگر شما افراد را در مقابل این فشارهای رقابتی حفاظت کنید، توان نوآوری آن ها از دست می رود. هرچه سازمان شما بزرگتر باشد، افراد بیشتری به راحتی از فشار رقابت بیرونی پنهان می شوند. همانطور که یک مدیر منابع انسانی می گوید:« برای کارکنان ما، ارتقای شغلی سریع تر نسبت به دیگری به معنای پیروزی بود ونه پیروزی در بازار »
ماهیت کسب و کار شما اهمیتی ندارد، شرکت شما چه کوچک باشد چه بزرگ، اگر در بازارهای رقابتی فعالیت کنید باید پیوسته نوآوری داشته باشید تا همچنان در بازی باقی بمانید. برخی نوآوری ها ممکن است بهبود های تدریجی و برخی دیگر ممکن است ایجاد کننده تغییری جهشی باشند. اما اگر نوآوری نکنید دیگران ای با نوآوری های خود مشتری های شما را خواهند ربود.
» ایجاد فشار برای برنده شدن
بیشتر کسب و کارها در شرایط ابتدایی کارآفرینی مرگ یا زندگی و مواجه با فشارهای بازار نیستند. اما مدیران تمامی کسب و کارها می توانند چنین رویکردهایی داشته باشند. به عنوان رهبر کسب و کار، یکی از اصلی ترین وظایف شما انتقال فشارهای بازار به درون کسب و کارتان است تا افراد را به تفکر و عمل شبیه رقبا وادار کنید و مثل هر رقابت دیگری، هدف برنده شدن است. اندکی گرو مدیرعامل سابق اینتل، اهمیت این نکته را گوشزد می کند:« مهمترین نقش مدیران خلق فضایی است که در آن، افراد مشتاقانه بخواهند در بازار برنده شوند»
» تعیین اهداف بلندپروازانه
معمول ترین روش برای انگیزش رفتار رقابتی، تعیین اهداف سخت است. به طور خلاصه شما از افراد می‌خواهید که همانند قهرمانان المپیک، از عملکرد قبلی خود پیشی بگیرند. برخی رهبران کسب و کار به اهداف چالشی اشاره می کنند؛ برخی دیگر از اهداف جسورانه سخن به میان می‌آورند. مفهوم هر دو یکی است؛ ثبات کسب و کار یا بهبود تدریجی آن کفایت نمی‌کند. تنها یک راه برای تحقق چنین اهداف سختی وجود دارد: انجام کاری کاملاً متفاوت. نظریه موش در تنگنای باب جانستون درباره خلاقیت را به خاطر بیاورید، باید شیوه جدیدی برای موفقیت به یابید.
*چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می شوند؟
اولین گام برای ایجاد تعهد بالای فردی یا گروهی تشریح نظریه انگیزش است .
اگر نظریه انگیزش و اثرات زیر شما هردو مبتنی بر پول و منافع فردی باشد، کار شما آسان است.
»افتخار به هدف
اگر افراد به ماموریت سازمان و هدف آن افتخار کنند، خود را مسئول توفیق آن می دانند. این مسئولیت شامل کمک به دیگران برای توفیق در انجام کارهای شان نیز می شود.
تفنگداران نیروی دریایی مثل هر واحد دیگر ارتش، بر مأموریت و پیشینه خود به عنوان وسیله‌ای برای غرور آفرینی نسبت به اهدافشان، تاکید زیادی دارند. هر تفنگداری به این که در صف مقدم است، افتخار می کند. کسب و کار ها نیز می توانند چنین افتخاری را ایجاد نماید.
» عضو گروه بودن
عضو سازمانی نخبه بودن، تمایز ایجاد می کند که مسئولیت کمک به دیگران را در گروه به همراه می آورد. اولین وفاداری هر تفنگ داری، وفاداری نسبت به واحدش است- کمک به هم قطارانش در هر شرایطی.
بعد وفاداری به ارتش، خدا و کشور مطرح میشود. هر تفنگداری عضو سازمانی نخبه است و پیوسته این موضوع یادآوری می شود. آنها شعار ای دارند: « اندک و مفتخر»
» اعتماد
وقتی به کسی اعتماد دارید، داوطلبانه به او کمک میکنید. اطلاعات فردی را با او به اشتراک می گذارید و از شهرت خود برای کمک به او استفاده می کنید.
اگر به کسی اعتماد داشته باشید، مطمئن هستید که از کمک شما سوء استفاده نمی کند و به شما آسیب نمی زند. به کس عکس س اگر به کسی اعتماد نداشته باشید، نمی خواهید به او کمک کنید.
برای یک تفنگدار نهایت اعتماد این است که وقتی شما به دل خطر می روید، او پشت سر شماست. با اطمینان کامل داوطلب می شوید که جلوی دیگران بروید و مطمئن هستید که آنها در صورت نیاز، از شما حمایت می کنند.
*چه عدم قطعیت های استراتژیکی خواب شما را گرفته است؟
تنها سه چیز در زندگی با اطمینان همراه هستند: ۱؛ مرگ، ۲؛ مالیات ت و ۳؛ اینکه استراتژی امروز به کار فردا نمی آید. در آینده محصول های شما بی فایده خواهند بود، مشتری‌های شما سلیقه متفاوتی خواهند داشت. فناوری، مدل کسب و کار شما را غیر رقابتی می کند. موفقیت های امروز به خاطر های قدیمی فردا بدل می شوند. پرسش این نیست که اگر چنین شود، چه رخ خواهد داد؛ مسئله این است که کی این اتفاق می‌افتد.
»اعلان اولویت‌ها
اگر شبیه بیشتر مدیرها باشید، به راحتی عدم قطعیت های استراتژیکی را که استراتژی شما را تهدید می کنند،میشناسید.چالش اصلی این است که چگونه به دیگران این مسئله را گوشزد کنید. باید همان طور که لاری بوسیدی میگویید:«یک درصد اطلاعاتی را که تفاوت کسب و کار را می سازند، تحلیل کنید.» چگونه توجه افراد را به این عدم قطعیت ها جلب می کنید؟ جلب توجه افراد به واقعیتی ساده بستگی دارد؛ افراد چیزی را که رئیسشان می بیند، می بینند. به عبارت دیگر« چیزی که مدیر بدان علاقه‌مند است، من را مجذوب می گرداند. »
» سیستم کنترل تعاملی
هر سازمانی سیستم‌های سنجش عملکرد خاص خودش را دارد: طرح های سود، کارت امتیازی متوازن، سیستم های منابع انسانی، سیستم حسابداری هزینه و….همه اینها را می توان برای تشخیص به کار برد. شما می توانید عملکرد این سیستم ها را به افراد متخصص محلول کنید و مشارکت خود را در تعیین اهداف سالانه و مرور گزارش های دوره‌ای محدود کنید.
» پرسشگری از بالا به پایین، یادگیری از پایین به بالا
سیستم کنترل تعاملی از پرسشگری از بالا برای تحریک جریان اطلاعات از پایین استفاده می‌کند.اطلاعاتی که می تواند به شما کمک کند تا در مورد روند هایی که بر سلامت بلندمدت سازمان شما تاثیر دارند، یاد بگیرید. افرادی که به فناوری، بازار ها و مشتریان نزدیک هستند، اولین کسانی هستند که چنین تغییری را در می یابند. آنها می توانند و باید این اطلاعات را به بالای سازمان بدهند و به عنوان کاتالیزور تغییر عمل کنند.
»تطبیق با تغییر
آخرین ضرورت پیاده سازی استراتژی تطبیق با تغییر از همه مهمتر است. هیچ چیز در کسب و کار شما موسون است تغییر نیست. تغییر اجتناب ناپذیر است. پرسش این است که آیا شما آمادگی تغییر را دارید. فرایند تعاملی به شما این امکان را می دهد که کل سازمان تان را به عدم قطعیت های استراتژیکی معطوف کنید که روزی استراتژی های کنونی تان را نامعتبر می سازند. بحث، گفت و گو و یادگیری حول این فرآیند، به شما اعتماد طرح سایر عوامل موثر بر تحقق استراتژی در زمان مورد نیاز را می دهد.
اکنون شما هفت پرسش را می دانید و دلایلی که چرا این پرسش ها مهم هستند. ارزش های اساسی خود را اولویت بندی کنید. چند متغیر کلیدی واقعی را انتخاب کنید. خطوط قرمز را تعیین کنید. سپس نوآوری را تشویق کنید و سطح قابل قبولی از تعهد را ایجاد نمایید.
درباره هانیه سخایی:
هانیه سخایی مدیر گروه هنری” بیا “می باشد. ایشان معتقد هستند که اگر بازی را ترک نکنید دیر یا زود پیروز می شوید.و همیشه این تفکر در ذهن هانیه سخایی جاری است که مرز بین بدبختی و خوشبختی تنها داشتن یک کارت کتابخانه است . این ندا در هانیه سخایی زمزمه ای مااندگار است گه یا انجام بده یا انجام نده،سعی ام را می کنم معنا ندارد !!
مدرک کارشناسی خود را در سال ۱۳۹۹ در حسابداری از دانشگاه پیام نور اخذ نمود.ولی علاقه مند به کارهای هنری بخصوص در حوزه کتاب و کتابخوانی است .هانیه سخایی در این اندیشه است که چطور می توانیم همه را به کتاب خواندن علاقه مند کنیم.همیشه به این فکر می کند که چرا با وجود صدها سال پیدایش حرفه ای کتاب چرا هنوز مردم از مطالعه فرار می کنند .یک خبر خوب این است که هانیه سخایی قصد دارد که روشی نوین در عرصه صنعت کتاب و کتابخوانی بوجود بیاورد.و گروهی از علاقه مندان به این حوزه را مدیریت می کند.
او علاقمند به تدریس و انجام پروژه های مرتبط با حوزه کتاب است و هم اکنون نیز در زمینه تولید کتاب های صوتی ،تصویری و پویا مشغول به فعالیت می باشد. از آرزوهای هانیه سخایی جهانی بدور از جهل و توهم دانایی می باشد.از ویژگی های اصلی ایشان شرکت در کار گروهی است.