از نو شروع کنید

تلاش برای کشف مجدد تازگی و تصور آینده‌ای بهتر برای همه

نویسنده

ساتیا نادلا

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان

فصل 1

از حیدرآباد تا ردموند

چگونه کارل مارکس، محقق سانسکریت، و قهرمان کریکت، دوران کودکی من را شکل داد

در سال 1992 به مایکروسافت پیوستم، زیرا می‌خواستم برای شرکتی کار کنم که پر از افرادی بود که معتقد بودند در مأموریت تغییر جهان هستند. این بیست و پنج سال پیش بود و من هرگز از آن پشیمان نبودم. مایکروسافت کتاب انقلاب رایانه‌های شخصی را نوشته است، و موفقیت ما - که شاید فقط با IBM در نسل قبلی رقیب بود - افسانه‌ای است. اما پس از سال‌ها دوری از همه رقبای ما، چیزی در حال تغییر بود – و نه برای بهتر شدن. بوروکراسی جایگزین نوآوری شد. سیاست داخلی جایگزین کار تیمی شد. داشتیم عقب می‌افتادیم.

در بحبوحه این دوران پر دردسر، یک کاریکاتوریست نمودار سازمانی مایکروسافت را به عنوان باندهای متخاصم ترسیم کرد که هر کدام تفنگی را به سمت دیگری نشانه رفته بودند. نادیده گرفتن پیام طنزپرداز غیرممکن بود. به عنوان یک کهنه سرباز بیست و چهار ساله مایکروسافت، یک خودی کامل، کاریکاتور واقعاً مرا آزار می‌داد. اما چیزی که من را بیشتر ناراحت کرد این بود که مردم خودمان آن را پذیرفتند. مطمئناً من بخشی از آن ناهماهنگی را در نقش‌های مختلفم تجربه کرده بودم. اما هرگز آن را غیرقابل حل ندیدم. بنابراین وقتی در فوریه 2014 به عنوان سومین مدیرعامل مایکروسافت انتخاب شدم، به کارمندان گفتم که تجدید فرهنگ شرکت ما بالاترین اولویت من خواهد بود. به آنها گفتم که متعهد به حذف بی‌رحمانه موانع نوآوری هستم تا بتوانیم به کاری که همه ما برای انجام آن به شرکت ملحق شده‌ایم برگردیم - ایجاد تغییر در جهان. مایکروسافت همیشه در بهترین حالت خود بوده است وقتی که اشتیاق شخصی را به یک هدف گسترده تر متصل می‌کند: ویندوز، آفیس، ایکس باکس، سرفیس، سرورهای ما، و Microsoft Cloud - همه این محصولات به پلتفرم‌های دیجیتالی تبدیل شده‌اند که افراد و سازمان‌ها می‌توانند پلتفرم‌های خود را بسازند. رویاها اینها دستاوردهای بزرگی بود، و من می‌دانستم که ما توانایی بیشتری داریم و کارمندان تشنه انجام کارهای بیشتر هستند. اینها غرایز و ارزش‌هایی بودند که می‌خواستم فرهنگ مایکروسافت از آن استقبال کند.

مدت زیادی از تصدی من به عنوان مدیرعامل نگذشته بود، تصمیم گرفتم یکی از مهم ترین جلساتی را که رهبری می‌کنم تجربه کنم. هر هفته تیم رهبری ارشد من (SLT) برای بررسی، طوفان فکری و مبارزه با فرصت‌های بزرگ و تصمیم‌های دشوار گرد هم می‌آیند. SLT از افراد بسیار با استعداد - مهندسان، محققان، مدیران و بازاریابان تشکیل شده است. این گروه متنوعی از مردان و زنان با پیشینه‌های مختلف است که به مایکروسافت آمده‌اند زیرا عاشق فناوری هستند و معتقدند کارشان می‌تواند تفاوت ایجاد کند.

در آن زمان، افرادی مانند پگی جانسون، مهندس سابق بخش الکترونیک نظامی جنرال الکتریک و مدیر اجرایی کوالکام، که اکنون مدیریت توسعه کسب و کار را بر عهده دارد، در آن حضور داشت. کاتلین هوگان، یک توسعه‌دهنده برنامه‌های کاربردی Oracle که اکنون منابع انسانی را رهبری می‌کند و شریک من در تغییر فرهنگ ما است. کرت دلبن، یکی از رهبران کهنه کار مایکروسافت که شرکت را برای کمک به تعمیر Healthcare.gov در دوران دولت اوباما ترک کرد و به استراتژی رهبری بازگشت. چی لو، که ده سال در یاهو گذرانده بود و تجارت برنامه‌ها و خدمات ما را اداره می‌کرد، او دارای بیست حق ثبت اختراع ایالات متحده بود. مدیر مالی ما، امی هود، یک بانکدار سرمایه گذاری در گلدمن ساکس بود. برد اسمیت، رئیس شرکت و مدیر ارشد حقوقی، یکی از شرکای کاوینگتون و برلینگ بود - تا به امروز به عنوان اولین وکیل در شرکتی که تقریباً یک قرن قدمت دارد، به عنوان شرط استخدامش در سال 1986 اصرار داشت که یک رایانه شخصی روی میزش داشته باشد. اسکات گاتری، که از من به عنوان رهبر کسب و کار ابری و سازمانی ما هدایت شد، بلافاصله از دانشگاه دوک به مایکروسافت پیوست. به طور تصادفی، تری مایرسون، رئیس ویندوز و دستگاه‌های ما، قبل از تأسیس Intersé - یکی از اولین شرکت‌های نرم‌افزار وب - از دوک فارغ‌التحصیل شد. کریس کاپوسلا، مدیر ارشد بازاریابی ما، که در یک رستوران ایتالیایی خانوادگی در شمال بوستون بزرگ شد و درست از کالج هاروارد یک سال قبل از پیوستن من به مایکروسافت پیوست. کوین ترنر، مدیر اجرایی سابق وال مارت، که مدیر عملیاتی و رهبری فروش در سراسر جهان بود. هری شوم،

زمانی که استیو بالمر مدیرعامل بود، من خودم عضو SLT بودم، و در حالی که تک تک اعضای تیم خود را تحسین می‌کردم، احساس می‌کردم که باید درک خود را نسبت به یکدیگر عمیق‌تر کنیم - تا در مورد آنچه که واقعاً هر یک از ما را وادار می‌کند کاوش کنیم. و فلسفه‌های شخصی خود را به شغل خود به عنوان رهبران شرکت متصل کنیم. می‌دانستم که اگر آن اسلحه‌های ضرب المثل را کنار بگذاریم و آن ضریب هوشی و انرژی جمعی را به یک مأموریت تازه‌تر هدایت کنیم، می‌توانیم به رویایی برگردیم که برای اولین بار الهام‌بخش بیل و پل بود - دموکراتیک کردن فناوری رایانه‌ای پیشرفته.

درست قبل از اینکه من به عنوان مدیرعامل انتخاب شوم، تیم فوتبال خانگی ما - سیاتل سیهاوکس - به تازگی قهرمان سوپر بول شده بود و بسیاری از ما در داستان آنها الهام گرفتیم. مربی Seahawks، پیت کارول، با استخدام روانشناس مایکل جرویز، که متخصص در آموزش تمرکز حواس برای دستیابی به عملکرد سطح بالا است، توجه من را به خود جلب کرده بود. ممکن است شبیه کومبایا به نظر برسد، اما از آن دور است. دکتر Gervais با Seahawks کار کرد تا ذهن بازیکنان و مربیان را به طور کامل درگیر کند تا به برتری در زمین و خارج از زمین دست یابند. مانند ورزشکاران، همه ما در محیط‌های پرمخاطره خود حرکت می‌کنیم، و من فکر می‌کردم تیم ما می‌تواند چیزی از رویکرد دکتر جرویس بیاموزد.

اوایل یک صبح جمعه SLT جمع شد. فقط این بار در اتاق هیئت مدیره مجرد ما نبود. درعوض، در فضایی آرام‌تر در سمت دور دانشگاه جمع شدیم، مکانی که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و بازی در آن رفت و آمد می‌کنند. باز، مطبوع و بی تکلف بود. میز و صندلی‌های معمولی از بین رفته بود. فضایی برای راه اندازی رایانه برای نظارت بر ایمیل‌های بی پایان و فیدهای خبری وجود نداشت. تلفن‌هایمان را کنار گذاشته بودند - در جیب شلوار، کیف و کوله‌پشتی. در عوض روی کاناپه‌های راحت در یک دایره بزرگ نشستیم. جایی برای پنهان شدن نبود. من جلسه را با درخواست از همه برای تعلیق قضاوت و تلاش برای ماندن در لحظه آغاز کردم. امیدوار بودم، اما تا حدودی مضطرب هم بودم.

برای اولین تمرین، دکتر جرویس از ما پرسید که آیا مایل به داشتن یک تجربه فردی خارق‌العاده هستیم؟ همه سر تکان دادیم بله. سپس حرکت کرد و از یک داوطلب خواست که برخیزد. فقط هیچ کس این کار را نکرد و برای یک لحظه بسیار ساکت و بسیار ناجور بود. سپس مدیر مالی ما، امی هود، داوطلب شد و متعاقباً برای خواندن الفبا به چالش کشیده شد و هر حرف را با یک عدد - A1B2C3 و غیره در هم آمیخت. اما دکتر جرویس کنجکاو بود: چرا همه نمی‌پرند؟ آیا این یک گروه با عملکرد بالا نبود؟ آیا همه نمی‌گفتند می‌خواهند کار خارق‌العاده‌ای انجام دهند؟ بدون تلفن یا رایانه شخصی که بتوانیم به آن نگاه کنیم، به کفش‌هایمان نگاه کردیم یا لبخندی عصبی به همکارانمان زدیم. پاسخ‌ها به سختی قابل بیرون آمدن بود، حتی اگر آن‌ها دقیقاً زیر سطح بودند. ترس: از مسخره شدن; از شکست؛ به نظر نمی‌رسد باهوش ترین فرد در اتاق. و غرور: من برای این بازی‌ها خیلی مهمم. ما به شنیدن عادت کرده بودیم: "چه سوال احمقانه ای."

اما دکتر جرویس دلگرم کننده بود. مردم شروع کردند به نفس کشیدن راحت تر و کمی خندیدن. بیرون، خاکستری صبح زیر آفتاب تابستان روشن شد و همه یکی یکی حرف زدیم.

ما احساسات و فلسفه‌های شخصی خود را به اشتراک گذاشتیم. از ما خواسته شد که به این فکر کنیم که چه کسی هستیم، هم در زندگی خانگی و هم در محل کار. چگونه شخصیت کاری خود را با شخصیت زندگی خود مرتبط کنیم؟ مردم در مورد معنویت، ریشه‌های کاتولیک خود، مطالعه آموزه‌های کنفوسیوس صحبت کردند، مبارزات خود را به عنوان والدین و تعهد بی پایان خود برای تولید محصولاتی که مردم دوست دارند برای کار و سرگرمی استفاده کنند، به اشتراک گذاشتند. همانطور که گوش می‌دادم، متوجه شدم که در تمام سال‌هایی که در مایکروسافت بودم، این اولین باری بود که می‌شنیدم همکارانم در مورد خودشان صحبت کنند، نه منحصراً در مورد مسائل تجاری. با نگاهی به اتاق، حتی چند چشم اشک آلود را دیدم.

وقتی نوبت من رسید، از یک چاه عمیق عاطفه استفاده کردم و شروع به صحبت کردم. من به زندگی ام فکر می‌کردم - پدر و مادرم، همسر و فرزندانم، کارم. تا این مرحله سفر طولانی بود. ذهن من به روزهای قبل برگشت: به عنوان یک کودک در هند، به عنوان یک مرد جوان در حال مهاجرت به این کشور، به عنوان یک شوهر و پدر یک کودک با نیازهای ویژه، به عنوان یک مهندس طراحی کننده فناوری‌هایی که به میلیاردها نفر در سراسر جهان دسترسی پیدا می‌کند، و بله، حتی به عنوان یک طرفدار وسواس کریکت که مدت‌ها پیش رویای یک بازیکن حرفه ای بودن را داشت. همه این بخش‌های من در این نقش جدید گرد هم آمدند، نقشی که تمام علایق، مهارت‌ها و ارزش‌های من را فرا می‌خواند - درست همانطور که چالش‌های ما همه افراد حاضر در اتاق را در آن روز و همه کسانی که در مایکروسافت کار می‌کردند فرا می‌خواند.

من به آنها گفتم که ما زمان زیادی را در محل کار صرف می‌کنیم تا معنای عمیقی نداشته باشد. اگر ما بتوانیم آنچه را که به عنوان افراد مطرح می‌کنیم با توانایی‌های این شرکت مرتبط کنیم، چیزهای بسیار کمی وجود دارد که نمی‌توانیم انجام دهیم. از زمانی که یادم می‌آید، همیشه اشتیاقی برای یادگیری داشته‌ام - چه از یک بیت شعر، چه از گفتگو با یک دوست یا از درس با یک معلم. فلسفه شخصی من و اشتیاق من که در طول زمان و از طریق قرار گرفتن در معرض تجربیات مختلف توسعه یافته است، این است که ایده‌های جدید را با احساس همدلی فزاینده نسبت به افراد دیگر مرتبط کنم. ایده‌ها مرا هیجان زده می‌کنند. همدلی باعث و تمرکز من می‌شود.

از قضا، فقدان همدلی بود که تقریباً به قیمت فرصت پیوستن به مایکروسافت در جوانی بیست سال قبل تمام شد. با نگاهی به روند مصاحبه خودم در دهه‌های قبل، به یاد می‌آورم که پس از یک روز کامل مصاحبه با رهبران مهندسی مختلف که استقامت و استعدادهای فکری من را آزمایش کردند، با ریچارد تایت - یک مدیر آینده‌دار که در ادامه کرانیوم را تأسیس کرد، ملاقات کردم. بازی ها. ریچارد به من یک مشکل مهندسی برای حل کردن روی تخته سفید یا یک سناریوی کدگذاری پیچیده برای صحبت کردن به من نداد. او مرا به خاطر تجربیات قبلی یا شجره تحصیلی من کباب نکرد. او یک سوال ساده داشت.

"تصور کنید کودکی را می‌بینید که در خیابان دراز کشیده است و کودک گریه می‌کند. چه کار میکنی؟" او پرسید.

بدون فکر کردن زیاد پاسخ دادم: «شما با 911 تماس بگیرید.

ریچارد مرا از دفترش بیرون کرد، بازویش را دور من گرفت و گفت: «تو به همدلی نیاز داری، مرد. اگر کودکی در خیابان دراز کشیده و گریه می‌کند، نوزاد را بردارید.

به هر حال من به هر حال کار را به دست آوردم، اما حرف‌های ریچارد تا امروز با من باقی مانده است. آن موقع نمی‌دانستم که به زودی همدلی را به شیوه ای عمیقاً شخصی یاد خواهم گرفت.

تنها چند سال بعد بود که اولین فرزندمان، زین، به دنیا آمد. من و همسرم آنو تنها فرزندان والدینمان هستیم، و بنابراین می‌توانید تصور کنید که انتظارات زیادی برای تولد زین وجود داشت. آنو با کمک مادرش مشغول تجهیز خانه برای یک نوزاد شاد و سالم جدید بود. مشغله‌های ما بیشتر حول محور این بود که آنو با چه سرعتی ممکن است از مرخصی زایمان به حرفه در حال رشد خود به عنوان یک معمار بازگردد. مانند هر پدر و مادری، ما به این فکر می‌کردیم که آخر هفته‌ها و تعطیلات‌مان با تبدیل شدن به والدین چگونه تغییر می‌کند.

یک شب در هفته سی و ششم بارداری، آنو متوجه شد که بچه آنقدر که عادت داشت حرکت نمی‌کند. بنابراین ما به اورژانس یک بیمارستان محلی در Bellevue رفتیم. ما فکر می‌کردیم که این فقط یک معاینه معمولی خواهد بود، کمی بیشتر از اضطراب والدین جدید. در واقع، من به طور مشخص به یاد دارم که از زمان‌های انتظاری که در اورژانس تجربه کردیم، آزرده خاطر شدم. اما پس از معاینه، پزشکان آنقدر نگران بودند که دستور سزارین اورژانسی دادند. زین در ساعت 23:29 روز 13 آگوست 1996 با وزن سه پوند به دنیا آمد. گریه نکرد.

زین از بیمارستان بلوو در سراسر دریاچه واشنگتن به بیمارستان کودکان سیاتل با واحد مراقبت‌های ویژه نوزادان پیشرفته خود منتقل شد. آنو بهبودی خود را از زایمان سخت آغاز کرد. شب را با او در بیمارستان گذراندم و بلافاصله صبح روز بعد به دیدن زین رفتم. آن موقع نمی‌دانستم زندگی ما چقدر عمیقا تغییر خواهد کرد. در طول چند سال آینده، بیشتر در مورد آسیب ناشی از خفگی در رحم، و اینکه چگونه زین به دلیل فلج مغزی شدید به ویلچر نیاز دارد و به ما تکیه می‌کند، آموختیم. من ویران شده بودم. اما بیشتر از اینکه اوضاع برای من و آنو اتفاق افتاد ناراحت بودم. خوشبختانه، آنو به من کمک کرد تا بفهمم که این چیزی نیست که برای من اتفاق افتاده است. این در مورد درک عمیق اتفاقی بود که برای زین رخ داده بود،

شوهر و پدر بودن مرا به سفری عاطفی برده است. این به من کمک کرد تا درک عمیق تری از افراد با هر توانایی و آنچه که عشق و نبوغ انسانی می‌تواند به دست آورد را توسعه دهم. به عنوان بخشی از این سفر، من همچنین آموزه‌های معروف ترین پسر هند - گوتاما بودا را کشف کردم. من به خصوص مذهبی نیستم، اما جستجو می‌کردم و کنجکاو بودم که چرا تعداد کمی از مردم در هند علیرغم منشأ بودا پیرو او بوده اند. من متوجه شدم بودا قصد نداشت دین جهانی را تأسیس کند. او تصمیم گرفت تا بفهمد چرا یک نفر رنج می‌برد. یاد گرفتم که فقط از طریق زندگی کردن در فراز و نشیب‌های زندگی می‌توان همدلی را توسعه داد. که برای رنج نکشیدن یا حداقل رنج نبردن این همه باید از ناپایداری راحت شد. من به وضوح به یاد دارم که "دوام" وضعیت زین در سال‌های اولیه زندگی او چقدر مرا آزار می‌داد. با این حال، همه چیز همیشه در حال تغییر است اگر می‌توانستید ناپایداری را عمیقاً درک کنید، آرامش بیشتری خواهید داشت. شما در مورد فراز و نشیب‌های زندگی خیلی هیجان زده نمی‌شوید. و تنها در این صورت آماده خواهید بود که حس عمیق تر همدلی و شفقت را نسبت به هر چیزی که در اطرافتان است ایجاد کنید. دانشمند کامپیوتر در من این مجموعه دستورالعمل فشرده را برای زندگی دوست داشت.

اشتباه نکنید من هر چیزی جز کامل هستم و مطمئناً در آستانه رسیدن به روشنگری یا نیروانا نیستم. فقط تجربه زندگی به من کمک کرده است که حس همدلی رو به رشدی نسبت به دایره ای از مردم در حال گسترش پیدا کنم. من با افراد دارای معلولیت همدلی دارم. من با افرادی که تلاش می‌کنند از شهرهای داخلی و کمربند زنگ گرفته تا کشورهای در حال توسعه آسیا، آفریقا و آمریکای لاتین امرار معاش کنند همدلی دارم. من با صاحبان مشاغل کوچک که برای موفقیت تلاش می‌کنند همدلی دارم. من با هر فردی که مورد خشونت و نفرت قرار می‌گیرد به دلیل رنگ پوستش، اعتقاداتش یا کسانی که دوستشان دارد همدلی دارم. اشتیاق من این است که همدلی را در مرکز هر چیزی که دنبال می‌کنم قرار دهم - از محصولاتی که عرضه می‌کنیم، تا بازارهای جدیدی که وارد می‌شویم، تا کارمندان، مشتریان و شرکایی که با آنها کار می‌کنیم.

البته، به عنوان یک فن‌شناس، دیده‌ام که محاسبات چگونه می‌تواند نقش مهمی در بهبود زندگی داشته باشد. گفتار درمانگر زین در خانه با سه دانش آموز دبیرستانی کار کرد تا یک اپلیکیشن ویندوز برای زین بسازد تا موسیقی خودش را کنترل کند. زین عاشق موسیقی است و سلایق گسترده ای در دوره ها، ژانرها و هنرمندان دارد. او همه چیز را از لئونارد کوهن گرفته تا آبا و نصرت فتحعلی خان را دوست دارد و می‌خواست بتواند این هنرمندان را ورق بزند و اتاقش را با هر موسیقی که در هر لحظه مناسب او بود پر کند. مشکل این بود که او نمی‌توانست موسیقی را به تنهایی کنترل کند - او همیشه باید منتظر کمک بود، که می‌تواند برای او و ما ناامید کننده باشد. سه دانش آموز دبیرستانی که در رشته علوم کامپیوتر تحصیل می‌کردند، این مشکل را شنیدند و خواستند کمک کنند. حالا زین یک حسگر در کنار ویلچر خود دارد که می‌تواند به راحتی به سرش ضربه بزند تا مجموعه موسیقی خود را ورق بزند.

همین همدلی در کار به من الهام گرفته است. در جلسه تیم رهبریمان، برای پایان دادن به بحثم، داستان پروژه ای را که به تازگی در مایکروسافت تکمیل کرده بودیم به اشتراک گذاشتم. همدلی، همراه با ایده‌های جدید، به ایجاد فناوری ردیابی نگاه چشم کمک کرده است، یک رابط کاربری طبیعی پیشرفت که به افراد مبتلا به ALS (همچنین به عنوان بیماری لو گریگ شناخته می‌شود) و فلج مغزی کمک می‌کند تا استقلال بیشتری داشته باشند. این ایده از اولین هکاتون کارمندان این شرکت، جولانگاه خلاقیت و رویاها، پدیدار شد. یکی از تیم‌های هکاتون با گذراندن وقت با استیو گلیسون، بازیکن سابق NFL که ALS او را روی ویلچر می‌بندد، همدلی پیدا کرده بود. مانند پسرم، استیو اکنون از فناوری محاسبات شخصی برای بهبود زندگی روزمره خود استفاده می‌کند. باور کنید، من می‌دانم که این فناوری برای استیو، برای میلیون‌ها نفر در سراسر جهان، و برای پسرم در خانه چه معنایی خواهد داشت.

نقش ما در SLT آن روز شروع به تغییر کرد. هر یک از رهبران دیگر تنها در استخدام مایکروسافت نبودند، آنها از فراخوان بالاتری بهره برده بودند - به کارگیری مایکروسافت در تعقیب علایق شخصی خود برای توانمندسازی دیگران. روز احساسی و طاقت فرسا بود، اما لحن جدیدی ایجاد کرد و تیم رهبری متحدتر را به حرکت درآورد. در پایان روز، همه ما به یک درک واضح رسیدیم: هیچ یک از رهبران، هیچ گروهی، و هیچ مدیر عاملی قهرمان تجدید مایکروسافت نخواهد بود. اگر قرار بود تجدیدی رخ دهد، همه ما و همه بخش‌های هر یک از ما را می‌گرفت. دگرگونی فرهنگی آهسته خواهد بود و تلاش قبل از آن که ثواب داشته باشد.

 

این کتابی درباره تحول است - کتابی که امروز در من و درون شرکت ما اتفاق می‌افتد، که با احساس همدلی و میل به توانمندسازی دیگران هدایت می‌شود. اما مهمتر از همه، این در مورد تغییراتی است که در هر زندگی رخ می‌دهد، زیرا ما شاهد تحول آفرین ترین موج فناوری تا کنون هستیم – موجی که شامل هوش مصنوعی، واقعیت ترکیبی و محاسبات کوانتومی می‌شود. این در مورد این است که چگونه مردم، سازمان‌ها و جوامع می‌توانند و باید در جستجوی مداوم خود برای انرژی جدید، ایده‌های جدید، مرتبط بودن و تجدید تغییر کنند - تازه‌سازی شوند. در اصل، موضوع ما انسان‌ها و کیفیت منحصربه‌فردی است که ما آن را همدلی می‌نامیم، که در دنیایی که در آن سیلاب‌های فناوری وضعیت موجود را مانند قبل از آن به هم می‌ریزد، ارزش بیشتری پیدا می‌کند. راینر ماریا ریلکه شاعر عرفانی اتریشی زمانی نوشت که "آینده وارد ما می‌شود. برای اینکه خودش را در ما متحول کند، خیلی قبل از اینکه اتفاق بیفتد.» به همان اندازه که کد کامپیوتری ظریف برای ماشین‌ها، شعر وجودی می‌تواند ما را روشن و راهنمایی کند. ریلکه که از قرن دیگری با ما صحبت می‌کند می‌گوید آنچه در پیش است بسیار در درون ماست، که توسط مسیر امروزی هر یک از ما تعیین می‌شود. این دوره، آن تصمیمات، چیزی است که من قصد توصیف آن را دارم.

در این صفحات، سه خط داستانی متمایز را دنبال خواهید کرد. ابتدا، به عنوان مقدمه، تحول خودم را در حال حرکت از هند به خانه جدیدم در آمریکا با توقف در قلب، در دره سیلیکون، و در یک مایکروسافت و سپس در حال تعالی به اشتراک خواهم گذاشت. بخش دوم بر روی تازه‌سازی مایکروسافت به عنوان مدیرعامل بعید که جانشین بیل گیتس و استیو بالمر شد تمرکز دارد. تحول مایکروسافت تحت رهبری من کامل نیست، اما من به پیشرفت خود افتخار می‌کنم. در سومین و آخرین اقدام، من این بحث را مطرح می‌کنم که انقلاب صنعتی چهارم در راه است، انقلابی که در آن هوش ماشینی با انسان‌ها رقابت خواهد کرد. ما چند سوال سر در گم را بررسی خواهیم کرد. نقش انسان‌ها چه خواهد شد؟ آیا نابرابری برطرف می‌شود یا بدتر می‌شود؟ دولت‌ها چگونه می‌توانند کمک کنند؟ نقش شرکت‌های چند ملیتی و رهبران آنها چیست؟ چگونه به عنوان یک جامعه به رفرش ضربه خواهیم زد؟

من برای نوشتن این کتاب هیجان زده بودم، اما در عین حال کمی اکراه داشتم. چه کسی واقعاً به سفر من اهمیت می‌دهد؟ با تنها چند سالی که من به عنوان مدیر عامل مایکروسافت مشغول به کار بودم، نوشتن در مورد اینکه چگونه در زمان خود موفق شده یا شکست خورده است، زود است. ما از آن جلسه SLT پیشرفت زیادی داشته ایم، اما هنوز راه زیادی در پیش داریم. به همین دلیل است که علاقه ای به نوشتن خاطرات ندارم. من آن را برای dotage خود ذخیره می‌کنم. اما چندین بحث مرا متقاعد کرد که در این مرحله از زندگی‌ام زمان کمی برای نوشتن اختصاص دهم. من احساس مسئولیت کردم که داستانمان را از دیدگاه خودم بگویم. همچنین زمان اختلالات اجتماعی و اقتصادی عظیمی است که با پیشرفت‌های فناوری تسریع شده است. ترکیبی از محاسبات ابری، حسگرها، داده‌های بزرگ، یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی (AI)، واقعیت ترکیبی،

قانع‌کننده‌ترین استدلال این بود که برای همکارانم - کارمندان مایکروسافت - و برای میلیون‌ها مشتری و شریکمان بنویسم. از این گذشته، در آن روز سرد فوریه 2014، زمانی که هیئت مدیره مایکروسافت اعلام کرد که من مدیرعامل می‌شوم، فرهنگ این شرکت را در راس برنامه خود قرار دادم. من گفتم که ما باید روح مایکروسافت، دلیل وجودی خود را دوباره کشف کنیم. من فهمیدم که وظیفه اصلی من این است که فرهنگمان را مدیریت کنم تا صد هزار ذهن الهام گرفته - کارمندان مایکروسافت - بتوانند آینده ما را بهتر شکل دهند. کتاب‌ها اغلب توسط رهبرانی نوشته می‌شود که به دوران تصدی خود نگاه می‌کنند، نه زمانی که در مه جنگ هستند. چه می‌شد اگر بتوانیم سفر را با هم به اشتراک بگذاریم، مراقبه‌های یک مدیر عامل نشسته در میان یک تحول عظیم؟ ریشه‌های مایکروسافت، دلیل اصلی آن، دموکراتیک کردن محاسبات بود. تا برای همه قابل دسترس باشد. "یک کامپیوتر روی هر میز و در هر خانه" ماموریت اصلی ما بود. فرهنگ ما را مشخص کرد. اما خیلی تغییر کرده است. اکنون اکثر میزها و خانه‌ها یک کامپیوتر دارند و اکثر مردم یک گوشی هوشمند دارند. ما از بسیاری جهات موفق شده بودیم، اما از بسیاری جهات دیگر نیز عقب ماندیم. فروش رایانه‌های شخصی کند شده بود و ما به طور قابل توجهی در تلفن همراه عقب بودیم. ما در جستجو عقب بودیم و باید دوباره در بازی رشد کنیم. ما نیاز به ایجاد همدلی عمیق تری برای مشتریان خود و نیازهای نامشخص و برآورده نشده آنها داشتیم. زمان ضربه زدن به رفرش فرا رسیده بود. اما ما از بسیاری جهات دیگر نیز عقب مانده بودیم. فروش رایانه‌های شخصی کند شده بود و ما به طور قابل توجهی در تلفن همراه عقب بودیم. ما در جستجو عقب بودیم و باید دوباره در بازی رشد کنیم. ما نیاز به ایجاد همدلی عمیق تری برای مشتریان خود و نیازهای نامشخص و برآورده نشده آنها داشتیم. زمان ضربه زدن به رفرش فرا رسیده بود. اما ما از بسیاری جهات دیگر نیز عقب مانده بودیم. فروش رایانه‌های شخصی کند شده بود و ما به طور قابل توجهی در تلفن همراه عقب بودیم. ما در جستجو عقب بودیم و باید دوباره در بازی رشد کنیم. ما نیاز به ایجاد همدلی عمیق تری برای مشتریان خود و نیازهای نامشخص و برآورده نشده آنها داشتیم. زمان ضربه زدن به رفرش فرا رسیده بود.

پس از بیست و دو سال به عنوان یک مهندس و یک رهبر در مایکروسافت، من در مورد روند جستجوی یک مدیر عامل جدید بیشتر فلسفی بودم تا مضطرب. حتی با وجود گمانه زنی‌ها در مورد اینکه چه کسی جانشین استیو خواهد شد، من و همسرم آنو تا حد زیادی شایعات را نادیده گرفتیم. در خانه، ما بیش از حد مشغول مراقبت از زین و دو دخترمان بودیم. در محل کار من بسیار بر ادامه رشد یک تجارت بسیار رقابتی، Microsoft Cloud متمرکز بودم. نگرش من این بود که هیئت مدیره بهترین فرد را انتخاب می‌کند. اگه جای من بودم خیلی خوب میشد اما من به همان اندازه خوشحال خواهم بود که برای کسی که هیئت مدیره به او اطمینان دارد کار کنم. در واقع، به عنوان بخشی از فرآیند مصاحبه، یکی از اعضای هیئت مدیره پیشنهاد کرد که اگر می‌خواهم مدیرعامل باشم، باید واضح بگویم که تشنه این هستم. کار. من در مورد این فکر کردم و حتی با استیو صحبت کردم. او خندید و به سادگی گفت: "برای متفاوت بودن خیلی دیر است." این من نیستم که چنین جاه طلبی شخصی را نشان دهم.

زمانی که جان تامپسون، که در آن زمان مدیر ارشد مستقل بود و ریاست جستجوی مدیرعامل را بر عهده داشت، در ۲۴ ژانویه ۲۰۱۴ ایمیلی برای من ارسال کرد و در آن زمان برای چت درخواست کرد، مطمئن نبودم که از آن چه باید بکنم. فکر می‌کردم او احتمالاً می‌خواهد به من به‌روزرسانی کند که هیئت در فرآیند تصمیم‌گیری کجاست. و به این ترتیب، وقتی جان آن شب تماس گرفت، ابتدا از من پرسید که آیا نشسته ام یا نه. من نبودم. در واقع، همانطور که معمولاً هنگام صحبت با بلندگو در محل کار انجام می‌دهم، آرام با یک توپ کریکت کوکابورا بازی می‌کردم. او در ادامه این خبر را ارائه کرد که من قرار است مدیرعامل جدید مایکروسافت شوم. چند دقیقه طول کشید تا پیام او هضم شود. گفتم شرف و فروتن و هیجان زده ام. آنها کلمات برنامه ریزی نشده ای بودند، اما کاملاً احساس من را نشان می‌دادند. هفته‌ها بعد، به رسانه‌ها گفتم که باید واضح‌تر تمرکز کنیم، سریع‌تر حرکت کنیم. و به تغییر فرهنگ و تجارت ما ادامه دهیم. اما در پشت صحنه، می‌دانستم که برای رهبری مؤثر باید برخی چیزها را در ذهن خود و در نهایت در ذهن همه کسانی که در مایکروسافت کار می‌کنند، بسازم. چرا مایکروسافت وجود دارد؟ و چرا من در این نقش جدید حضور دارم؟ اینها سوالاتی است که همه در هر سازمانی باید از خود بپرسند. من نگران بودم که نپرسیدن این سوالات و پاسخ واقعی به آنها، خطر تداوم اشتباهات قبلی و بدتر از آن عدم صداقت را به همراه داشته باشد. هر فرد، سازمان، و حتی جامعه به نقطه‌ای می‌رسد که در آن خود را موظف می‌دانند که به نوسازی ضربه بزنند - انرژی‌دهی مجدد، تجدید، چارچوب‌بندی مجدد، و تجدید نظر در هدفشان. اگر فقط فشار دادن آن دکمه کوچک به روز رسانی در مرورگر شما آسان بود. مطمئناً، در این عصر به‌روزرسانی‌های مداوم و فناوری‌های همیشه فعال، زدن به‌روزرسانی ممکن است عجیب به نظر برسد. اما هنوز وقتی درست انجام شود، وقتی مردم و فرهنگ‌ها دوباره خلق می‌شوند و تازه می‌شوند، یک رنسانس می‌تواند نتیجه آن باشد. فرنچایزهای ورزشی این کار را انجام می‌دهند. اپل این کار را کرد. دیترویت در حال انجام آن است. یک روز شرکت‌های صعودی مانند فیس‌بوک از رشد خود باز می‌مانند و آنها نیز باید این کار را انجام دهند.

و بنابراین اجازه دهید از ابتدا شروع کنم - داستان خودم. منظورم این است که چه نوع مدیر عاملی چنین سوالات وجودی می‌پرسد که چرا ما در وهله اول وجود داریم؟ چرا مفاهیمی مانند فرهنگ، ایده‌ها و همدلی برای من بسیار مهم هستند؟ خوب، پدر من یک کارمند دولتی با گرایش‌های مارکسیستی بود و مادرم یک محقق سانسکریت. در حالی که چیزهای زیادی از پدرم آموختم، از جمله کنجکاوی فکری و عشق به تاریخ، من همیشه پسر مادرم بودم. او عمیقاً به خوشحالی، اعتماد به نفس و زندگی در لحظه بدون پشیمانی من اهمیت می‌داد. او هم در خانه و هم در کلاس کالج که زبان باستانی، ادبیات و فلسفه هندوستان را تدریس می‌کرد، سخت کار می‌کرد. و او خانه ای پر از شادی ایجاد کرد.

با این حال، اولین خاطرات من مربوط به تلاش مادرم برای ادامه حرفه خود و انجام ازدواج است. او نیروی ثابت و ثابت زندگی من بود و پدرم بزرگتر از زندگی بود. او تقریباً با کمک هزینه تحصیلی فولبرایت برای ادامه تحصیل در مقطع دکترا در اقتصاد به ایالات متحده مهاجرت کرد، مکانی دور که نشان دهنده فرصت بود. اما زمانی که او برای پیوستن به خدمات اداری هند (IAS) انتخاب شد، این برنامه‌ها به طور ناگهانی و قابل درک کنار گذاشته شد. اوایل دهه 1960 بود و جواهر لعل نهرو اولین نخست وزیر هند پس از جنبش تاریخی گاندی بود که از بریتانیای کبیر به استقلال رسیده بود. برای آن نسل، ورود به خدمات دولتی و عضویت در تولد یک ملت جدید، رویایی واقعی بود. IAS اساساً بازمانده‌ای از سیستم قدیمی راج بود که پس از واگذاری کنترل کشور توسط بریتانیا در سال 1947 توسط بریتانیا به جا مانده بود. تنها حدود صد جوان حرفه‌ای در سال برای IAS انتخاب می‌شدند و به همین ترتیب در سنی بسیار جوان. پدرم منطقه ای با میلیون‌ها نفر را اداره می‌کرد. در طول دوران کودکی من، او در بسیاری از مناطق در سراسر ایالت آندرا پرادش در هند پست شد. به یاد دارم که از جایی به مکان دیگر می‌رفتم، در دهه شصت و اوایل دهه هفتاد در ساختمان‌های قدیمی استعماری در میانه ناکجاآباد با زمان و مکان زیاد و در کشوری که در حال دگرگونی بود، بزرگ شدم. او در بسیاری از مناطق در سراسر ایالت آندرا پرادش در هند پست شد. به یاد دارم که از جایی به مکان دیگر می‌رفتم، در دهه شصت و اوایل دهه هفتاد در ساختمان‌های قدیمی استعماری در میانه ناکجاآباد با زمان و مکان زیاد و در کشوری که در حال دگرگونی بود، بزرگ شدم. او در بسیاری از مناطق در سراسر ایالت آندرا پرادش در هند پست شد. به یاد دارم که از جایی به مکان دیگر می‌رفتم، در دهه شصت و اوایل دهه هفتاد در ساختمان‌های قدیمی استعماری در میانه ناکجاآباد با زمان و مکان زیاد و در کشوری که در حال دگرگونی بود، بزرگ شدم.

مادرم در تمام این اختلالات بهترین سطح خود را انجام داد تا شغل معلمی خود را حفظ کند، مرا بزرگ کند و همسری مهربان باشد. وقتی حدود شش سالم بود، خواهر پنج ماهه ام فوت کرد. تاثیر زیادی روی من و خانواده ما گذاشت. بعد از آن مامان مجبور شد کار را رها کند. فکر می‌کنم مرگ خواهرم آخرین نیش بود. از دست دادن او، همراه با بزرگ کردن من و تلاش برای حفظ شغل در حالی که پدرم در جاهای دور کار می‌کرد، خیلی زیاد بود. او هرگز در این مورد از من شکایت نکرد، اما من در مورد داستان او کمی فکر می‌کنم، به خصوص در زمینه گفتگوهای امروزی تنوع در صنعت فناوری. او هم مثل هر کسی می‌خواست و لیاقتش را داشت که همه چیز را داشته باشد. اما فرهنگ محل کار او، همراه با هنجارهای اجتماعی جامعه هند در آن زمان، این امکان را برای او فراهم نکرد که بین زندگی خانوادگی و علایق حرفه ای خود تعادل برقرار کند.

در میان فرزندان پدران IAS، مسابقه موش بود. برای برخی از پدران IAS، گذراندن ساده آزمون ورودی طاقت‌فرسا به این معنی بود که آنها برای زندگی آماده بودند. این آخرین آزمایشی بود که آنها باید انجام می‌دادند. اما پدرم معتقد بود که قبولی در امتحان IAS صرفاً نقطه ورود برای شرکت در امتحانات مهمتر است. او یک یادگیرنده اساسی مادام العمر بود. اما بر خلاف بسیاری از همسالانم در آن زمان، که والدین با پیشرفت بالایی که داشتند فشار زیادی را برای رسیدن به موفقیت اعمال می‌کردند، من با هیچ کدام از اینها مواجه نشدم. مادر من درست برعکس مادر ببر بود. او هرگز به من فشار نمی‌آورد که کاری جز شاد بودن انجام دهم.

این برای من بسیار مناسب بود. در کودکی، به جز ورزش کریکت، نمی‌توانستم به هیچ چیز اهمیت بدهم. یک بار، پدرم پوستری از کارل مارکس را در اتاق خواب من آویزان کرد. در پاسخ، مادرم یکی از لاکشمی، الهه هندی فراوانی و رضایت را حلق آویز کرد. پیام‌های متضاد آنها واضح بود: پدرم برای من جاه‌طلبی فکری می‌خواست، در حالی که مادرم می‌خواست من در مقابل اسیر هر تعصبی شاد باشم. عکس العمل من؟ تنها پوستری که واقعاً می‌خواستم، یکی از قهرمانان کریکتینگ من، بزرگ حیدرآبادی، ام ال جیسیمها بود که به خاطر ظاهر خوب پسرانه و استایل زیبایش در داخل و خارج از زمین شهرت داشت.

با نگاهی به گذشته، هم از اشتیاق پدرم برای مشارکت فکری و هم از رویای مادرم برای داشتن یک زندگی متعادل برای من تأثیر گرفته است. و حتی امروز، کریکت علاقه من باقی مانده است. هیچ کجا شدت کریکت بیشتر از هند نیست، حتی اگر بازی در انگلستان اختراع شده باشد. من آنقدر خوب بودم که برای مدرسه ام در حیدرآباد بازی کنم، مکانی که سنت و غیرت زیادی در کریکت داشت. من یک توپ انداز خارج از چرخش بودم که در بیسبال معادل یک پارچ با توپ منحنی شکسته تیز است. کریکت حدود 2.5 میلیارد طرفدار در سراسر جهان جذب می‌کند، در حالی که فقط نیم میلیارد طرفدار بیسبال دارد. هر دو ورزش زیبا با طرفداران پرشور و مجموعه ای از ادبیات مملو از لطف، هیجان، و پیچیدگی‌های رقابت هستند. جوزف اونیل در رمان خود، هلند، زیبایی بازی را توصیف می‌کند. یازده بازیکن آن به طور هماهنگ به سمت ضربه‌گیر جمع می‌شوند و سپس بارها و بارها به نقطه شروع خود بازمی‌گردند، «یک تکرار یا ریتم ریوی، گویی زمین از میان بازدیدکنندگان درخشانش نفس می‌کشد». من به استعاره تیم کریکت در حال حاضر به عنوان یک مدیر عامل فکر می‌کنم، زمانی که در مورد فرهنگی که برای موفقیت به آن نیاز داریم فکر می‌کنم.

من در بسیاری از مناطق هند - سریکولام، تیروپاتی، موسوریه، دهلی و حیدرآباد- در مدارس شرکت کرده بودم. هر کدام اثر خود را به جا گذاشتند و با من ماندند. برای مثال، Mussoorie یک شهر شمالی هند است که در دامنه‌های هیمالیا قرار دارد و در حدود شش هزار فوت ارتفاع دارد. هر بار که کوه رینیر را از خانه‌ام در بلوو می‌بینم، همیشه به یاد کوه‌های دوران کودکی می‌افتم - Nanda Devi و Bandarpunch. من در مهدکودک صومعه عیسی و مریم رفتم. این قدیمی ترین مدرسه دخترانه در هند است، اما به پسران اجازه می‌دهند در مهدکودک بروند. در پانزده سالگی از حرکت بازمانده بودیم و من وارد مدرسه دولتی حیدرآباد شدم که دانش آموزانی از سراسر هند در آن سوار شدند. من از همه حرکات سپاسگزارم - آنها به من کمک کردند تا به سرعت با موقعیت‌های جدید سازگار شوم - اما رفتن به حیدرآباد واقعاً سازنده بود. در دهه 1970، حیدرآباد دور از ذهن بود. اصلاً کلان شهر 6.8 میلیون نفری امروز نیست. من واقعاً دنیای غرب بمبئی در دریای عرب را نمی‌دانستم یا به آن اهمیت نمی‌دادم، اما حضور در مدرسه شبانه روزی در HPS بهترین استراحتی بود که در زندگی ام داشتم.

در HPS من به نالاندا یا خانه بلوز تعلق داشتم که به خاطر یک دانشگاه بودایی باستانی نامگذاری شده بود. کل مدرسه چند فرهنگی بود: مسلمانان، هندوها، مسیحیان، سیک‌ها همه با هم زندگی و تحصیل می‌کردند. در این مدرسه اعضای نخبگان و همچنین بچه‌های قبیله ای که از مناطق داخلی با بورسیه تحصیلی آمده بودند، شرکت می‌کردند. پسر وزیر ارشد در کنار فرزندان بازیگران بالیوود در HPS شرکت کرد. در خوابگاه من بچه‌هایی از هر بخش از اقشار اقتصادی هند بودند. این یک نیروی مساوی کننده شگفت انگیز بود - لحظه ای در زمان که ارزش به یاد آوردن دارد.

لیست فارغ التحصیلان امروز گویای این موفقیت است. شانتانو ناراین، مدیرعامل ادوبی؛ آجی سینگ بانگا، مدیر عامل مسترکارت؛ سید ب. علی، رئیس شبکه Cavium; پرم واتسا، بنیانگذار هلدینگ مالی فیرفکس در تورنتو؛ رهبران پارلمان، ستارگان سینما، ورزشکاران، دانشگاهیان و نویسندگان - همه از این مدرسه کوچک و دور از ذهن بودند. من از نظر آکادمیک عالی نبودم و مدرسه نیز برای تشویق دانشگاهیان شناخته نشده بود. اگر دوست داشتید فیزیک بخوانید، فیزیک خوانده اید. اگر احساس می‌کردید، اوه، علم خیلی کسل کننده است و می‌خواهید تاریخ مطالعه کنید، تاریخ مطالعه کرده اید. آن فشار شدید همسالان برای دنبال کردن یک مسیر خاص وجود نداشت.

پس از چند سال در HPS، پدرم برای کار به سازمان ملل در بانکوک رفت. او خیلی به رفتار آرام من علاقه نداشت. او گفت: "من شما را بیرون می‌کشم و شما باید بیایید یازدهم و دوازدهم خود را در یک مدرسه بین المللی در بانکوک بخوانید." گفتم شانسی نیست و بنابراین من فقط به حیدرآباد چسبیدم. همه فکر می‌کردند: "دیوانه ای، چرا این کار را می‌کنی؟" اما راهی برای رفتنم وجود نداشت. کریکت بخش مهمی از زندگی من در آن زمان بود. حضور در آن مدرسه به من بخشی از بهترین خاطرات و اعتماد به نفس زیادی داد.