داستان نوآوری و انتخاب مشتری

ایده بزرگ

چرا پیش‌بینی و تداوم نوآوری بسیار سخت است؟ چون ما سوالات درستی نپرسیده ایم. علیرغم موفقیت و کاربرد پایدار اختلال به عنوان یک مدل واکنش رقابتی، به شما نمی‌گوید کجا به دنبال فرصت‌های جدید بگردید. این یک نقشه راه برای اینکه یک شرکت کجا یا چگونه باید برای تضعیف رهبران تثبیت شده یا ایجاد بازارهای جدید نوآوری کند، ارائه نمی‌کند. اما نظریه کارهایی که باید انجام شوند این کار را می‌کند.

آیا حفظ موفقیت اینقدر سخت است؟

این سوال سال‌ها ذهن من را آزار می‌داد. در سال‌های اولیه کارم، این فرصت را داشتم که با بسیاری از شرکت‌هایی که دچار مشکل بودند، ابتدا به عنوان مشاور گروه مشاور بوستون و سپس به عنوان مدیر عامل شرکت خودم، سی پی اس تکنالجایز[1] شرکتی که با چندین شرکت تأسیس کردم، از نزدیک همکاری کنم. اساتید MIT برای تولید محصولات از مجموعه ای از مواد پیشرفته که خود ساخته بودند. و من از نزدیک شاهد بودم که چگونه بسیاری از افراد باهوش قادر به رفع مشکلات شرکت‌های زمانی بزرگ نبودند. در همان زمان، من ظهور یک شرکت محلی بوستون،DEC[2] را تماشا کردم که یکی از تحسین برانگیزترین شرکت‌ها در جهان شد. هر زمان که توضیحاتی در مورد چرایی موفقیت آن می‌خوانید، به ناچار موفقیت آن را مدیون درخشش تیم مدیریت شرکت دانستید. سپس در سال 1988 تجهیزات دیجیتال از صخره سقوط کردند و خیلی سریع شروع به باز شدن کردند. وقتی توضیحاتی در مورد اینکه چرا اینقدر خراب شده بود می‌خوانید، همیشه به ناتوانی تیم مدیریت نسبت داده می‌شد، همان افرادی که شرکت را اداره می‌کردند و برای مدت طولانی مورد تمجید بی‌بند و باری قرار گرفته بودند.

برای مدتی، روشی که من آن را قاب می‌کردم این بود: "آخه، چطور افراد باهوش اینقدر سریع احمق می‌شوند؟" و این همان راهی است که اکثر مردم سقوط DEC را پذیرفتند: به نوعی همان تیم مدیریتی که در یک مقطع با هم کار می‌کردند، در مقطعی دیگر از لیگ خود خارج شدند. اما فرضیه «مدیر احمق» واقعاً ثابت نشد، وقتی در نظر گرفتید که تقریباً همه شرکت‌های مینی رایانه در جهان یکپارچه سقوط کردند.

بنابراین وقتی برای دکتری خود به مدرسه بازرگانی هاروارد (HBS) بازگشتم، مجموعه ای از پازل‌ها را با خود آوردم تا سعی کنم به عنوان یک دانشگاهی پاسخ دهم. آیا چیزی جز مدیریت بد وجود داشت که نقش اساسی در نابودی این شرکت‌های بزرگ داشت؟ آیا آنها در وهله اول فقط به این دلیل موفق بودند که به نوعی خوش شانس بودند؟ آیا این متصدیان از زمان خود عقب مانده بودند، به محصولات قدیمی متکی بودند و با ظهور رقبای زیرک تر، قدم خود را از دست داده بودند؟ آیا ایجاد محصولات و کسب و کارهای موفق جدید ذاتاً یک عیب بود؟

اما پس از غوطه ور شدن در تحقیقاتم، متوجه شدم که فرضیات اولیه من اشتباه بوده است. چیزی که من دریافتم این بود که حتی بهترین مدیران حرفه‌ای - با انجام کارهای درست و پیروی از بهترین توصیه‌ها - می‌توانند شرکت‌هایشان را تا بالای بازارهایشان هدایت کنند و بعد از رسیدن به آنجا مستقیماً از یک صخره سقوط کنند. تقریباً تمام متصدیان فعلی در صنعتی که من مطالعه کردم - تولیدکنندگان درایو دیسک - در نهایت توسط شرکت‌های تازه وارد با پیشنهادات ارزان‌تر و در ابتدا بسیار پایین‌تر شکست خوردند - چیزی که من آن را «نوآوری‌های مخرب» نامیدم.

آن کار به نظریه من در مورد نوآوری مخرب منجر شد،1که پدیده ای را توضیح می‌دهد که توسط آن یک نوآوری یک بازار یا بخش موجود را با معرفی سادگی، راحتی، دسترسی و مقرون به صرفه بودن تغییر می‌دهد، جایی که پیچیدگی و هزینه بالا به وضعیت موجود تبدیل شده است - در نهایت صنعت را به طور کامل بازتعریف می‌کند.

در هسته خود، نظریه پاسخ رقابتی به یک نوآوری است. رفتار شرکت‌هایی را که در معرض مختل شدن هستند، توضیح داده و پیش‌بینی می‌کند، و بینشی از اشتباهات رهبران فعلی در پاسخ به آنچه در ابتدا تهدیدهای کوچک به نظر می‌رسد، ارائه می‌دهد. همچنین راهی برای متصدیان فعلی فراهم می‌کند تا پیش‌بینی کنند که چه نوآوری‌هایی در افق احتمالاً بزرگترین تهدیدات مخرب هستند. اما در طول دو دهه گذشته، تئوری اختلال به قدری گسترده تفسیر و به کار گرفته شده است که به معنای هر چیزی هوشمندانه، جدید و جاه طلبانه است.

[1] CPS Technologies

[2] Digital Equipment Corporation