روش نوآور

استارت‌آپ ناب را وارد سازمان خود کنید

نویسندگان

ناتان فور | جف دایر

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | فاطمه سلطانی (ویدا سلطانی)

مقدمه

به عنوان یک شرکت مقیاس پذیر موفق، نمی‌توانید
کشتی را همانطور که قبلاً انجام می‌دادید اداره کنید. شما دریافت می‌کنید توسط انبوهی از استارت آپ‌ها زیر گرفته شده است.

- اسکات کوک، موسس و رئیس
کمیته اجرایی، Intuit

AVE تا به حال به ایده ای برای یک محصول یا خدمات جدید رسیده اید که فکر می‌کردید بسیار جالب است، اما هیچ اقدامی انجام ندادید زیرا فکر می‌کردید که بسیار خطرناک است؟ یا شاید شما فقط نمی‌دانستید که چگونه قدم بعدی را بردارید؟ یا در محل کار، آیا چیزی که فکر می‌کردید می‌تواند ایده بزرگی برای شرکت شما باشد را داشته‌اید - شاید تغییر روشی که شما یک محصول را توسعه یا توزیع می‌کنید، ارائه خدمات به مشتریان، یا استخدام یا آموزش کارکنانتان را تغییر دهید؟ واقعیت این است که اکثر ما در یک زمان یا آن زمان این نوع ایده‌ها را داریم. اما نه ما و نه شرکت‌های ما در استفاده از آنها خیلی خوب نیستیم. چرا؟ زیرا معمولاً عدم قطعیت قابل توجهی در مورد اینکه آیا این ایده‌ها کار می‌کنند وجود دارد. آنها مخاطره آمیز هستند. و بیشتر افراد – و به خصوص شرکت‌ها – برای اجتناب از ریسک برنامه ریزی شده اند. اما اگر بتوانید بیشتر از این خطر را بردارید چه؟ اگر فرآیندی را برای آزمایش و اعتبارسنجی سریع می‌دانستید که آیا این ایده شایستگی دارد یا خیر؟

پیام کلیدی در این کتاب این است که ابزارها و دیدگاه‌های جدیدی برای اعتبارسنجی ایده‌های بزرگ که با عدم قطعیت بالا مشخص می‌شوند در بسیاری از زمینه‌های متفاوت در حال ظهور هستند. این روش‌های جدید چه آن را راه‌اندازی ناب، چه تفکر طراحی یا توسعه نرم‌افزار چابک بنامید، این روش‌های جدید روشی را که مدیران با موفقیت خلق می‌کنند، اصلاح می‌کنند و ایده‌های جدید را به بازار عرضه می‌کنند متحول می‌کنند. این ابزارها و سایر ابزارها به کارآفرینان، طراحان و توسعه دهندگان نرم افزار کمک می‌کنند تا عدم اطمینان و ریسک را از طریق آزمایش ارزان و سریع کاهش دهند.

برای کمک به مدیران برای اعمال این شیوه‌های جدید در شرکت‌های تاسیس شده، روش جدیدی را برای مدیریت نوآوری ارائه می‌کنیم که آن را روش مبتکر می‌نامیم: فرآیندی سرتاسر برای ایجاد، پالایش و ارائه ایده‌ها به بازار. با تکیه بر تحقیقات خود در مورد صدها شرکت و استارت‌آپ تأسیس شده، به شما نشان می‌دهیم که چه زمانی و چگونه روش نوآور را به کار ببرید، و شما را قدم به قدم در این شیوه‌های جدید راهنمایی می‌کنیم. ما به سوالاتی از این قبیل پاسخ می‌دهیم: از کجا بدانیم که آیا این ایده ارزش دنبال کردن دارد؟ آیا راه حل مناسبی پیدا کرده ایم؟ بهترین مدل کسب و کار برای این پیشنهاد جدید چیست؟ ما بر روی «چگونه» تمرکز می‌کنیم – نحوه آزمایش، اعتبارسنجی و تجاری‌سازی ایده‌ها با استفاده از بهترین ابزارها از راه‌اندازی ناب، تفکر طراحی، و تکنیک‌های مشابه که توسط چند شرکت و موفق‌ترین استارت‌آپ‌ها استفاده می‌شود. ما تصدیق می‌کنیم که فرآیند نوآوری کثیف و غیرقابل پیش بینی است - و هیچ فرآیندی نمی‌تواند عدم اطمینان را به طور کامل برطرف کند. اما این ابزارها را می‌توان برای ایجاد نوآوری‌های جدید برای مشتریان یا حل مشکلات داخلی که دارای عنصر عدم قطعیت هستند، چه در منابع انسانی، مالی و یا حوزه‌های دیگر، به کار برد.

بیایید با یک داستان شروع کنیم.

باند را اجاره کنید

در سال 2008، جن هیمن، دانشجوی سال دوم MBA در مدرسه بازرگانی هاروارد، روز شکرگزاری را در خانه خود در نیویورک گذراند. هایمن در طول بازدید خود متوجه خواهرش، بکی - خریدار لوازم جانبی در Bloomingdale - شد که در تلاش برای تصمیم گیری در مورد لباس عروسی آینده است. هیمن گفت: "بکی به شدت می‌خواست یک لباس 1500 دلاری مارکسا بخرد." او احساس می‌کرد مجبور است لباس جدیدی بخرد - زیرا می‌دانست که عکس‌ها به زودی در فیس‌بوک ظاهر می‌شوند و نمی‌خواست دو بار با یک لباس دیده شود. همانطور که او شاهد کشتی گرفتن خواهرش با هزینه لباس بود، احساسات خواهرش سرنخی از کار مهمی بود که برای زنان جوان باید انجام شود: کمک به آنها احساس خاص بودن و اعتماد به نفس. هیمن متوجه شد که سایر زنان جوان مد گرا ممکن است چالش مشابهی داشته باشند، مشاهداتی که با سال‌های گذراندن یک کسب‌وکار مراسم عروسی در هتل‌های Starwood و کار در بازاریابی و فروش درwedding.com. بینش هایمن او را به یک فرضیه راه حل بالقوه سوق داد: به جای خرید لباس‌های طراح، زنان ممکن است گزینه اجاره لباس‌های طراحان را به صورت آنلاین برای موقعیت‌های خاص ترجیح دهند.

مانند بسیاری از افراد جوان با استعداد - کارآفرینان نوپا و مدیران جوان با استعداد - هایمن از قدرت مشاهده خود برای ایجاد یک ایده تجاری بالقوه با ارزش استفاده کرده بود. اما او باید چه کار کند؟

مسابقه پاپ: تصور کنید او به سراغ شما آمده است. چه توصیه ای می‌کنید؟ برای اکثر اساتید و مدیران کسب و کار، پاسخ این خواهد بود: «یک طرح تجاری بنویسید». این طرح نیاز مشتری را شناسایی می‌کند، محصول یا خدمات را توصیف می‌کند، اندازه بازار را تخمین می‌زند و درآمد و سود را بر اساس پیش‌بینی قیمت‌ها، هزینه‌ها و رشد حجم واحد تخمین می‌زند. به هر حال، بدون این نوع تجزیه و تحلیل، چگونه می‌توانیم بفهمیم که آیا یک ایده ارزش سرمایه گذاری دارد یا خیر؟ در واقع، هایمن فقط این نوع نصیحت را دریافت کرد. او این کار را نکرد.

در عوض، هایمن همکلاسی خود جنی فلیس را به خدمت گرفت تا به او کمک کند راه حل پیشنهادی آنها را آزمایش کند. هایمن و فلیس آزمایشی را برای پاسخ به دو سوال کلیدی ترتیب دادند:

1. آیا زنان جوان طبقه متوسط ​​تا بالا یک لباس طراحی شده اجاره خواهند کرد اگر آن را با یک دهم قیمت خرده فروشی موجود باشد؟
2. آیا زنانی که لباس‌ها را اجاره می‌کنند، آن‌ها را با شرایط خوب پس می‌دهند؟

سپس هایمن و فلیس 130 لباس را از طراحانی مانند دایان فون فورستنبرگ، کالوین کلاین و هالستون قرض گرفتند یا خریدند و آزمایشی را برای اجاره لباس به دانشجویان هاروارد ترتیب دادند. آنها در اطراف دانشگاه تبلیغات می‌کردند، مکانی را اجاره می‌کردند و از زنان جوان دعوت می‌کردند. آزمایش به هر دو سوال پاسخ داد. از 140 زنی که برای دیدن لباس‌ها وارد شدند، 35 درصد در نهایت یک لباس را اجاره کردند و 51 نفر از 53 نفر آنها را در شرایط خوب پست کردند (دو نفر دیگر لکه‌هایی داشتند که به راحتی پاک می‌شد). این آزمایش برخی از عدم قطعیت‌های منعکس شده در دو سوالی که برای پاسخ به آن طراحی شده بود را برطرف کرد.

اما آیا زنان لباس‌هایی را که نمی‌توانند امتحان کنند اجاره می‌کنند؟ برای پاسخ به این سوال، هایمن و فلیس آزمایش دیگری را انجام دادند، این بار در محوطه دانشگاه ییل، که به زنان اجازه می‌داد قبل از اجاره لباس‌ها را ببینند اما به آنها اجازه نمی‌دادند آن‌ها را امتحان کنند. در آزمایش دوم، آنها گزینه‌های بیشتری برای لباس داشتند، زیرا خلبان اول فاش کرد که بسیاری از زنان اجاره نمی‌دهند زیرا نمی‌توانند گزینه ای را که دوست دارند پیدا کنند. خلبان ییل دو چیز را نشان داد: زنان زمانی که نمی‌توانستند لباس‌ها را امتحان کنند، لباس‌ها را اجاره می‌کردند و درصد زنانی که اجاره می‌کردند به بیش از 55 درصد افزایش یافت زیرا گزینه‌های بیشتری داشتند.

حالا هایمن و فلیس آماده بودند تا این ایده بزرگ را آزمایش کنند: آیا زنان لباس‌هایی را اجاره می‌کنند که از نظر فیزیکی نمی‌توانند ببینند؟ کارآفرینان از هر لباس عکس گرفتند و آزمایشی را در نیویورک انجام دادند که در آن به هزار زن از مخاطبان هدف این امکان داده شد که یک لباس از عکس‌های PDF اجاره کنند. آزمایش نهایی نشان داد که تقریباً 5 درصد از زنانی که به دنبال لباس‌های مناسبتی خاص هستند، مایل بودند این خدمات را امتحان کنند - به اندازه‌ای که برای نشان دادن کارایی اجاره مد بالا از طریق وب کافی است.

بنابراین Hyman و Fleiss داده‌هایی را جمع‌آوری کردند که آیا طراحان به دنبال ایده‌شان هستند و آیا می‌توانند از وب‌سایت‌های طراحان به عنوان کانال اجاره‌ای خود استفاده کنند. کمتر از دو هفته پس از تصور این ایده، این دو زن با دیان فون فورستنبرگ، طراح مد با نفوذ و رئیس شورای طراحان مد آمریکا، تماس گرفتند. ایده اولیه هیمن به فون فورستنبرگ این بود که یک گزینه اجاره در وب سایت‌های طراحان موجود راه اندازی کند. استارت‌آپ Hyman به انجام سفارش‌ها، ارسال لباس و خشک‌شویی بازگردانده می‌پردازد. فون فورستنبرگ مجذوب این ایده شد و به هایمن و فلیس کمک کرد تا با بیش از بیست طراح جلساتی ترتیب دهند.

پاسخ اولیه اکثر طراحان بسیار منفی بود. هیمن گفت: «ما به طراحان می‌رفتیم که از آنها درخواست می‌کردیم تا موجودی آنها را بخریم تا بتوانیم همزمان آن را در خیابان پنجم ساکس و نیمن مارکوس با 10 درصد قیمت خرده‌فروشی اجاره کنیم. در اولین جلسات پاسخ آنها اساساً "بر سر جسد من" بود. طراحان نگران آدم خواری بودند. اجاره لباس به جای فروش آنها ایده بدی به نظر می‌رسید.

هایمن و فلیس متوجه شدند که برای عملی کردن ایده‌شان، باید وب‌سایت و موجودی خود را داشته باشند. بنابراین ایده Rent the Runway - با استفاده از مدل Netflix برای اجاره طیف گسترده ای از لباس‌های مد روز از چندین طراح - متولد شد.

حالا که هایمن و فلیس نگرانی‌های خود را در مورد اینکه آیا تقاضا برای محصولشان وجود خواهد داشت یا خیر - و راه‌حل اولیه‌شان ممکن است چگونه باشد را برطرف کرده بودند، آماده عرضه بودند. اما تغییر در مدل کسب و کار به این معنی بود که آنها برای خرید موجودی به سرمایه نیاز داشتند. توصیه معمول هنگامی که به دنبال سرمایه هستید این است که مطمئن شوید که یک طرح کسب و کار درجه یک دارید و تا حد امکان ارزان تر سرمایه دریافت می‌کنید. آنها این کار را نکردند.

در عوض، همانطور که آنها این ایده را به سرمایه گذاران بالقوه (از جمله Bain Capital، که در نهایت به تامین مالی دور اول خود پایان داد)، آنها هنوز هیچ طرح تجاری مکتوب رسمی نداشتند. وقتی از هیمن پرسیدند چرا، پاسخ داد: «ما افراد ضد طرح تجاری هستیم. ما فکر می‌کنیم که افراد زیادی تمام روز می‌نشینند و استراتژی می‌کنند، اما عمل نمی‌کنند.» فلیس موافق بود و گفت: "ما برای اقدام و نه برنامه ریزی تجاری سوگیری داشتیم." در واقع، یکی از دلایلی که هایمن و فلیس Bain Capital را انتخاب کردند، اگرچه لزوماً ارزان ترین سرمایه نبود، نگرش شریک Scott Friend بود. فلیس گفت: «او تعهد ما را برای یادگیری از طریق انجام دادن به اشتراک گذاشت.

دو زن با در دست داشتن سرمایه آماده بودند تا تیم را بسازند. توصیه معمول این است که کارشناسانی را برای سرپرستی هر حوزه عملکردی استخدام کنید، شاید کسی که بتواند از تجربه شرکتی قابل توجهی استفاده کند تا تیم را به سطح بعدی برساند. آنها این کار را نکردند.

در عوض، هایمن بازاریابی را به عهده گرفت و فلیس به امور مالی پرداخت. آنها سپس به دنبال افرادی بودند که مهارت‌های گسترده‌ای داشتند و می‌توانستند کلاه‌های مختلفی بپوشند. فلیس گفت: «اینکه جن به‌عنوان مدیر ارشد مالی و من به‌عنوان مدیر مالی شرکت داشته باشم، نوعی رویکرد روان ما برای تخصیص مسئولیت‌ها است». ما به مدیرانی نیاز داریم که بتوانند کلاه‌های متفاوتی بر سر بگذارند. زمانی که لارا به صورت آزمایشی بدون دستمزد برای کمک به آزمون‌های بازار کالج به عضویت درآمد، ارزش ورزشکاران همه‌جانبه را آموختیم. اگرچه او سال‌ها تجربه در کوچ داشت، اما از جابجایی قفسه‌های لباس ترسی نداشت. بروک، مدیر بینش مشتری ما، چندین نقش مختلف داشته است اما هرگز نگران عنوان نیست. . . ما از دوره‌های کارآموزی بدون دستمزد استفاده زیادی می‌کنیم تا بررسی کنیم که آیا کارمندان همان نگرش پرخاشگر را دارند یا خیر.

با وجود یک تیم کوچک، توصیه معمول این است که با دقت یک وب سایت و خدمات بی عیب و نقص با جذابیت گسترده ایجاد کنید، و ویژگی‌هایی را اضافه کنید که ممکن است مجموعه وسیع تری از مشتریان را جذب کند. آنها این کار را نکردند.

در عوض، Rent the Runway به سرعت نسخه بتای سرویس خود را برای پنج هزار عضو دعوت شده در 2 نوامبر 2009 راه اندازی کرد. RTR با هشتصد لباس از سی طراح شروع کرد - موجودی نسبتاً کمی. فلیس گفت: «ما از رویکرد حداقل محصول قابل دوام پیروی کردیم. "در ابتدا ما فقط می‌خواستیم قابلیت اجاره لباس را فراهم کنیم. چیز خاصی نیست." اما با کمک مقاله ای در نیویورک تایمز با عنوان «مدل نتفلیکس برای مد لباس بالا»، تقاضای اولیه برای موجودی کوچک تقریباً زیاد بود.

اکنون با تقاضای ثابت شده و افزایش بازخورد مشتریان در مورد چگونگی بهبود خدمات، RTR آماده سرمایه گذاری در یک راه حل کامل بود. در ماه‌های بعد، با ادامه افزایش تقاضا، موجودی خود را به بیش از 30 هزار لباس با کمک 30 میلیون دلار تامین مالی افزایش داد. هایمن در پایان سال اول RTR به ما گفت: "رشد درآمد ما شگفت انگیز است." "این یک رویاست که به حقیقت پیوسته است." اما نشانه بارزتر موفقیت، شاید این باشد که "موجودی آن 85 درصد از بانوانی را که در دومین مراسم تحلیف پرزیدنت اوباما شرکت کرده بودند، لباس پوشاند."

درس‌هایی برای مدیران: چگونه عدم اطمینان را به فرصت تبدیل کنیم

داستان Rent the Runway پنجره ای به روش مبتکر ارائه می‌دهد. به طور خلاصه، این فرآیندی است که توسط آن نوآوران موفق عدم قطعیت نوآوری را مدیریت می‌کنند - فرآیندی برای آزمایش و اعتبارسنجی بینش خلاق قبل از هدر دادن منابع برای ساخت و راه‌اندازی محصولی که مشتریان واقعاً نمی‌خواهند. ما متوجه شدیم که این روش به طور گسترده توسط موفق ترین نوآوران در استارت آپ‌ها و همچنین شرکت‌های معتبر استفاده می‌شود.

این روش شامل نوشتن طرح کسب و کار نیست. هایمن و فلیس از نوشتن آن خودداری کردند، حتی اگر تقریباً هر مدرسه تجاری مسابقات «طرح تجاری» را برای ایده‌های «استارت‌آپ» مانند Rent the Runway برگزار می‌کند. چرا کارشناسان مدیریت خواستار نوشتن طرح کسب و کار هستند؟ این توصیه برگرفته از نظریه مدیریت سنتی است که برای حل یک نوع مشکل ایجاد شده است: شرکت‌های مستقر در تلاش برای بهینه‌سازی در شرایط اطمینان نسبی. در واقع یک نگاه دقیق تر به بسیاری از شیوه‌های مدیریتی ما - مانند برنامه ریزی استراتژیک، پیش درآمد برنامه ریزی تجاری - نشان می‌دهد که بسیاری از شیوه‌های مدیریت آشنای ما در اصل برای به دست آوردن ارزش در شرایط اطمینان نسبی طراحی شده اند. با این حال، بیشتر ایده‌های تجاری جدید (در داخل یا خارج از شرکت) با مجموعه شرایط کاملاً متفاوتی مشخص می‌شوند: عدم قطعیت. برای مثال، هیمن چگونه احتمالاً می‌دانست که تقاضا برای لباس‌های طراح اجاره‌ای چقدر خواهد بود؟

شواهد روزافزونی نشان می‌دهد که تکنیک‌های مدیریت آشنا زمانی که در زمینه عدم قطعیت به کار می‌روند ضعیف عمل می‌کنند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که در شرایط عدم اطمینان، برنامه ریزی به سادگی کار نمی‌کند. اغلب اوقات وقت و منابع را تلف می‌کند، زیرا شما شواهدی را در مورد درست بودن فرضیه‌تان - یعنی حدس‌هایتان - به ذهن می‌آورید. عدم قطعیت را حل نمی‌کند. در مثال ما، هایمن به جای نوشتن یک طرح، مجموعه‌ای از آزمایش‌ها را طراحی کرد تا مفروضات جهشی در پس ایده بزرگ خود را آزمایش کند. هر آزمایش برای آزمایش مفروضات خاص، پاسخ دادن به سؤالات خاص برای حل ابهامات پیرامون ایده او طراحی شده بود.

این آزمایش‌ها به هایمن و فلیس کمک کرد تا آن را «میخکوب کنند» - اصطلاح ما برای درک عمیق عدم قطعیت و حل آن به خوبی. برای مثال، اولین آزمایش‌های RTR بر حل عدم قطعیت تقاضا متمرکز بودند: آیا هایمن و فلیس واقعاً مشکلی را انجام می‌دادند که ارزش حل کردن را داشته باشد؟ آزمایش‌های اولیه نشان داد که قطعاً تقاضا برای اجاره لباس‌های طراحان وجود دارد. لباس طراح مناسب برای یک رویداد اجتماعی بزرگ، کاری که باید انجام شود را میخکوب کرد: ایجاد احساس خاص، اعتماد به نفس و خواستن در یک زن.

اما این آزمایشات نشان نداد که آیا اجاره از طریق اینترنت راه حل مناسبی است یا خیر. برای آزمایش این فرض، هایمن زمان و منابع خود را برای ساخت یک وب سایت تلف نکرد. در عوض، او یک جایگزین ساده یا حداقل نمونه اولیه قابل اجرا ایجاد کرد: تصاویر PDF که برای مشتریان بالقوه در نیویورک ارسال می‌کرد. این آزمایش داده‌های مهمی را در مورد آنچه مشتریان می‌خواستند ارائه کرد، و از آنجا او از حداقل راه‌حل مناسب برای تبدیل شدن به یک راه‌حل عالی استفاده کرد، جایی که مشاوران مد RTR با مشتریان صحبت می‌کنند «مانند یک زن ممکن است با دوست دخترش صحبت کند»، کفش‌ها، لوازم جانبی و، در صورت نیاز، دو سایز لباس را به جای یک سایز ارسال کنید تا مطمئن شوید که لباس مناسب است.

تنها پس از اینکه RTR مشکل و راه حل را حل کرد، نوبت به کشف مدل کسب و کار رسید تا اطمینان حاصل شود که استراتژی ورود به بازار کارساز است. اعتبار بخشیدن به مدل کسب و کار شامل آزمایش برای کشف نحوه ارتباط با مشتریان و کسب ارزش از آنها است - توسعه مدل قیمت گذاری مناسب برای ایجاد جریان‌های درآمدی که فعالیت‌های عملیاتی (ساختار هزینه) و منابع و قابلیت‌های کلیدی مورد نیاز شرکت را پوشش می‌دهد. برای ارائه راه حل به مشتریان فرضیه اولیه Hyman در مورد کانال به مشتری - وب سایت‌های طراح - اشتباه بود. یک محور - که ما آن را به عنوان تغییر عنصر کلیدی مشکل، راه حل یا مدل کسب و کار تعریف می‌کنیم - ضروری بود. RTR از یک مدل کسب و کار به عنوان یک شریک تحقق برای طراحان موجود به یک مدل تجاری شبیه نتفلیکس تبدیل شد.

اگرچه این محور بسیار مهم بود، اما مدل کسب و کار نتفلیکس نیز دقیقاً کار نکرد. باید مطابق با نیازهای مشتریان RTR تطبیق داده شود. مشتریان نتفلیکس برای کمک به مشتریان در انتخاب محصول به مشاور نیاز ندارند، اما RTR متوجه شد که موفقیت آن به کارآمدی مشاوران مد برای مربیگری مشتریان بستگی دارد. علاوه بر این، نتفلیکس فیلمی را برای یک شب خاص کرایه نمی‌کند - و اگر فیلم آنطور که انتظار می‌رود وارد نشود، این سرویس برای مشتریان شکست نمی‌خورد. بنابراین RTR به دنبال رویکرد دیگری بود، برای یافتن یک قیاس در مدل خطوط هوایی از فروش یک محصول (رزرو صندلی) برای زمان و مکان خاص. RTR مدل کسب و کار خود را بر این اساس تطبیق داد.