مدیریت استراتژیک: راهنمای عملی

مدیریت استراتژیک: راهنمای عملی

پیش درآمد

ریچارد برانسون، میلیاردر بریتانیایی، فردی با سبک و بینشی خاص است که به او اجازه می‌دهد تا سرمایه گذاری آزاد و نیروهای بازار را به خوبی درک  کند. او اخیراً پایگاه فضایی ویرجین گالاکتیک آمریکا را در نیومکزیکو رونمایی  کرد. این پروژه  به عنوان پایگاهی برای سرمایه گذاری جدید در زمینه  گردشگری فضایی استفاده خواهد شد. هدف این برنامه این است که تا سال 2012 پروازهای آزمایشی را تکمیل کرده  و در صورت تایید آزمایش‌ها و صدور مجوز اداره هوانوردی فدرال ، پروازهای تجاری  در جوزیرمداری  زمین را محقق ببخشد.

برانسون می‌داند که چگونه از منابع برای ایجاد یک مدل کسب و کار و ایجاد مزیت رقابتی استفاده کند. او با ایالت نیومکزیکو برای ساخت فرودگاه فضایی 209 میلیون دلاری که توسط مالیات دهندگان تامین مالی شده بود، مذاکره کرد. بلیت‌هایی که برای یک پرواز دو ساعت و نیمه به قیمت 200 هزار دلار فروخته می‌شوند، در حال حاضر فروخته  شده است. و ناسا قبلاً یک قرارداد 4.5 میلیون دلاری برای حداکثر سه پرواز تحقیقاتی به صورت  چارتر با این شرکت امضا کرده است.

بهتر است کتابی که  درباره استراتژی نوشته شده است چشم انداز و دورنمایی از مطالب را ارایه دهد. به هر حال، این کتاب در مورد دستیابی به نتایج مطلوب در بازار، تعیین اهداف و رسیدن به این اهداف در یک محیط رقابتی است. اگر می‌خواهید دیدگاهی  صرفا نظری از استراتژی داشته باشید، این کتاب برایتان مفید نیست. در واقع هدف از تالیف کتاب «اصول و شیوه‌های عملی مدیریت استراتژیک»  ارایه یک راهنمای عملی است.

در ابتدا با «دیدگاهی کلی از بالا (نگاه هلیکوپتری)»  به مقوله مدیریت استراتژیک  نگاه خواهیم کرد. قطعا شما نمی‌خواهید در ابرها باشید و از هواپیما فقط تصویری مبهم از اطراف خود داشته باشد. شما می‌خواهید آنقدر ارتفاع بگیرید که تصویری بزرگ را به نظاره گر باشید،اما به اندازه کافی نیز از   نزدیک بتوانید روی برخی از جزییات و بخش‌های تشکیل دهنده  خاص تمرکز کنید. همانطور که به مطالعه این کتاب ادامه می‌دهید، فصل‌ها شما را به مفاهیم و مصداق‌ها نزدیک تر می‌کنند تا بتوانید جزئیات را ببینید.

اکنون قصد داریم  یک چارچوب کلی مرتبط با  با سازماندهی و ترتیب این کتاب ارایه دهیم. آشنایی کامل با مطالب این  کتاب شما را قادر می‌سازد:

• مشخصه‌های یک استراتژی را شناسایی کنید.
• فرآیند مدیریت استراتژیک را شرح دهد.
• اصول اقتصاد در رقابت را درک کنید.
• یک مدل کسب و کار را تعریف کنید.
• انواع مختلف مدل‌های کسب و کار را شناسایی کنید.

mockups-design.com

مقدمه

اصطلاح “استراتژی(راهبرد)” یک کلمه در معرض انقراض است. بر خلاف حیوانات در حال انقراض که بیش از حد شکار می‌شوند و کمیاب می‌شوند، کلمات در معرض  انقراض بیش از حد مورد استفاده قرار گرفته و مبهم می‌شوند. در یک روز معمولی خواهید شنید که  این نوع کلمات دارای طیف وسیعی از کاربرد هستند، به عنوان مثال، “استراتژی یا راهبرد  شما برای از بین بردن این لکه چیست” یا “استراتژی شما برای تکمیل گزارش چیست” یا “استراتژی شما برای استخدام چیست؟” “استراتژی به عنوان  مترادفی  برای “طرح”  مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در اینجا تعریفی ساده از استراتژی ارایه می‌شود: استراتژی برنامه ای است که مزیت رقابتی را ایجاد یا حفظ می‌کند. استراتژی‌ها برنامه و طرح  هستند، اما همه طرح‌ها  استراتژیک یا راهبردی  نیستند و تفاوت اصلی آنها  تمرکز بر رقابت است. اگر از رقبا جلوتر هستید، چگونه می‌خواهید این برتری را حفظ کنید؟ و اگر پیشگام  نیستید، چگونه می‌خواهید برای ایجاد مزیت یک استراتژی موثر ایجاد کنید ؟

پاک کردن لکه از شلوار خود احتمالا نمی‌تواند یک مزیت رقابتی ایجاد کند  تکمیل یک گزارش ممکن است مهم باشد، اما به طور کلی مزیت رقابتی ایجاد یا حفظ نمی‌کند. به همین ترتیب، استخدام افراد بیشتر ممکن است  کار خوبی باشد – و بله، ممکن است برای منابع کمیاب رقابت کنید – اما  صرفا استخدام افراد بیشتر یک استراتژی خوب یا کامل نیست.

استراتژی‌ها مهم هستند. اما همه فعالیت‌های مهم استراتژیک نیستند. به عنوان مثال، برای قرار گرفتن در لیست فروشنده تایید شده، ممکن است شرکت شما دارای گواهینامه ISO 9000 باشد. این گواهی مطمئناً مهم است، اما آیا استراتژیک است؟ ممکن است این گواهی برای ورود به بازارهای خاص استرانژیک  باشد و یا ممکن است نباشد، زیرا رقبای شما  هم می‌توانند گواهینامه دریافت کنند (و احتمالاً قبلاً هم دارند)

استراتژی برنامه ای برای ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی است. این طرح ممکن است بلندمدت باشد اما الزاما چنین نیست. در ورزش، رقابت  محور بازی است. شما به عنوان  مربی ممکن است  دارای استراتژی خاصی برای ورود به بازی باشید، اما تیم یا فرد در مواجهه با رقابت و بکارگیری استراتژی ممکن است متوجه شود که باید استراتژی  را در سی و دومین وقت استراحت بین دو بازی تغییر دهد.

شرایط بازار نیز می‌تواند به سرعت تغییر کند. فقط داشتن یک برنامه کافی نیست. برنامه باید بخشی از یک فرآیند کلی باشد که طبق آن برنامه توسعه، اجرا، تنظیم و ارزیابی ‌شود. این فرآیند همان چیزی است که ما آن را «مدیریت استراتژیک» می‌نامیم.

مدیریت استراتژیک مؤثر دارای سه ویژگی است که عبارتند از:  فرآیند پویا و مبتنی بر داده که توسط رهبران مشخصی رهبری می‌شود.

شکل 1.1 مثالی از گوشی‌های هوشمند متفاوت

مثال روشن

شرکت اپل نمونه ای از شرکتی پویا  است که بر اساس داده‌ها به پیش می‌رود و بازار را به خوبی تعیین می‌کند. استیو جابز توانایی «دیدن» آینده و تعیین استراتژی قبل از پاسخ رقبای اصلی را داشت. یک مثال خاص، توانایی گوشی آیفون اپل در استفاده از فناوری و مشارکت استراتژیک با شرکت‌های تلفن همراه برای  قبضه کردن  RIM، شرکت پیشرو در فناوری «تلفن‌های هوشمند» بود که موفق شد  جایگزین بلک‌بری به عنوان انتخاب منحصر به فرد در موج گوشی‌های هوشمند شود. پاسخ‌های RIM و Google با فناوری‌ها و دستگاه‌های جایگزین نتوانست باعث شکست موج وفاداری مصرف‌کنندگان و معیارهای تکنولوژیکی ایجاد شده توسط اپل شود.

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مجموعه ای از فعالیت با هدف ایجاد نتیجه ای دلخواه است. گاهی اوقات توالی مستقیم و خطی است. گاهی اوقات ممکن است یک  توالی تکراری باشد، یا برای موفق بودن ممکن است نیاز به چندین تکرار و کار مجدد داشته باشد. یک فرآیند خوب دارای مکانیسم‌های بازخوردی است تا اطمینان حاصل شود که فرآیند کار می‌کند.

به همین ترتیب، مدیریت استراتژیک دنباله ای از فعالیت‌هایی است که برای ایجاد نتیجه مطلوب در نظر گرفته شده است. به طور کلی، اولین فعالیت، تعریف نتیجه مورد نظر یا چشم انداز شما از یک وضعیت موفق است. استراتژی با بهبود  توانایی رقابتی سازمان چه تغییراتی می‌کند؟

گام بعدی تعیین فضا و شرایط استراتژی است. چیزهای  مجهول ومعلوم زیادی  در حال و آینده وجود دارد که می‌تواند بر توانایی شما برای دستیابی به چشم اندازتان تأثیر گذارد. شما باید  محیط  خارجی را  برای کاهش عدم اطمینان در برنامه ریزی  مورد بررسی قرار دهید.

قبل از شروع شناسایی استراتژی ها، باید  موقعیت شروع خود را درک کنید. اگرچه این ممکن است بی اهمیت به نظر برسد، اما اگر من بخواهم با اتومبیل عرض کشور را طی کنم و  به سانفرانسیسکو بروم، تفاوت زیادی ایجاد می‌کند که از میامی شروع کنم یا در بوستون. تا زمانی که توانایی‌های فعلی خود و همچنین نیازهای آینده خود را درک نکرده باشید و در عین حال آنچه را که در اطراف شما اتفاق می‌افتد را تشخیص ندهید، نمی‌توانید استراتژی ایجاد کنید.

اکنون می‌توانید بحث درباره استراتژی‌ها را شروع کنید. ممکن است استراتژی‌های فراگیر و گسترده ای در سطح شرکت داشته باشید. ممکن است دارای ابتکارات  در یک  دپارتمان باشید که برای کل شرکت استراتژیک نباشد. استراتژی‌ها می‌توانند ساده یا کاملاً پیچیده باشند. تلاش‌های جهانی پیچیده است. انتظارات ذینفعان می‌تواند مسائل را پیچیده کند.

بعد ار سنجش و ارزیابی گزینه‌های خود استراتژی‌های خود را انتخاب می‌کنید. اکنون زمان بررسی واقعیت است – آیا واقعاً شما اکنون دارای استراتژی هستید؟ آیا آن موثر  خواهد بود؟

اجرای استراتژیک

پس از تایید کامل بودن استراتژی ، زمان شروع فرایند رهبری کردن اجرای استراتژیک است. برای بسیج کزدن  سازمان  برای تغییر و اجرای  برنامه‌ها نیاز به نوع خاصی از رهبر است. بخش بزرگی از اجرا به ارتباطات مرتبط است.

یکی از راه‌های برقراری ارتباط واضح، مشخص بودن و تدوین معیارها یا واحدهای اندازه‌گیری‌ها است. سیستم‌های اندازه گیری به کارکنان کمک می‌کند تا چشم انداز را به صورت دقیق تر و ملموس تر درک کنند. آنها همچنین به مدیریت کمک می‌کنند تا تعیین کند که روند حرکت سازمان به سمت تحقق چشم انداز چگونه است. از طریق اندازه‌گیری، ممکن است  متوجه شوید که تعدیل‌های استراتژی ضروری است، و ممکن است نیاز به ارزیابی مجدد محیط، با  استفاده از رویکرد متفاوت یا تنظیم سیستم اندازه‌گیری داشته باشید.

همانطور که قبلاً گفتیم، مدیریت استراتژیک پویا، داده محور و فشرده است. در حالی که فصل‌های کتاب به ترتیبی که توضیح دادیم ارائه می‌شوند، این روند همیشه به همین راحتی جریان ندارد. قبل از اینکه فصل بعدی را با تعریف چشم انداز شروع کنیم، می‌خواهیم بر یک نکته اساسی مهم تأکید کنیم.

رقابت زیربنای اقتصاد

یکی از اجزای کلیدی یک استراتژی صحیح، منطق اقتصادی یا مدل کسب و کار آن است. مدل‌های مختلف کسب‌وکار یا منطق اقتصادی مختلفی وجود دارد که به این سؤال پاسخ می‌دهد که «چگونه می‌توانیم درآمد کسب کنیم و از طریق کسب درآمد رقابت کنیم» یا «آیا استراتژی منطقی اقتصادی دارد؟» به عنوان مثال، مانند نتفلیکس، ممکن است خواهان یک جریان درآمد ثابت، با پرداخت‌های منظم توسط مشتریان مانند هزینه‌های مجوز یا اشتراک، باشید. یا اینکه، مدل کسب و کار شما ممکن است مبتنی بر سرمایه گذاری اولیه کم ناشی از  مشتریان باشد و  سود شما بیشتر از استفاده مداوم محصول یا خدمات بدست آید. نمونه  این رویکرد کارتریج‌های جوهر تعویضی است که بسیار بیشتر از هزینه اولیه یک چاپگر رومیزی هزینه دارند.

ایجاد و حفظ یک مزیت رقابتی در تجارت به این معنی است که شما باید در حال حاضر و در آینده درآمد داشته باشید (گلدرات و کاکس 1984). درک منطق اقتصادی در توانایی رقایتی شرکت ، پیش نیاز مدیریت استراتژیک است. به طور انتزاعی، مزیت رقابتی از نقص در سیستم بازار ناشی می‌شود – چه در تولید یا مصرف. نواقص را می‌توان به صورت زیر دسته بندی کرد: اقتصاد اطلاعات، ملاحظات غیرقابل تقلید، شرایط پیشگیرانه (به عنوان مثال، قفل کردن)، موانع نظارتی، یا اندازه بازار در برابر هزینه سرمایه گذاری (یعنی مقیاس) (گودمن و لاولس 1994، ص 29). -31). هرکسی که ماشین خریده است، حس اقتصاد اطلاعاتی دارد.

هرچه خریدار در مورد ساختار هزینه فروشنده بیشتر بداند، خریدار بهتر می‌تواند دزباره معامله به مذاکره با فروشنده بپردازد. در مورد لوازم الکترونیکی خانگی (به عنوان مثال، تلاش برای کشف نحوه پخش فیلم از اینترنت به تلویزیون)، هر چه دریافت اطلاعات در مورد یک قابلیت مورد نظر برای مصرف کننده سخت تر یا پرهزینه تر باشد، شهرت شرکت و توصیه‌های دوستان مهم تر می‌شود. برخی از شرکت‌ها با در دسترس قرار دادن اطلاعات به راحتی رقابت می‌کنند، مانند Sears.com گزینه‌هایی را برای مقایسه یخچال‌ها در کنار هم ارائه می‌دهد (و لازم نیست یخچال‌های ساید بای ساید باشند!). در این راستا، گوگل با فروش نتایج لیست‌های بالا در سرچ اینترنتی  درآمد زیادی به دست آورده است. مشتریان آن می‌خواهند با قرار گرفتن در صدر لیست در هنگام سرچ اینتنرنتی  مزیت رقابتی به دست آورند.

هنگامی که یک شرکت بداند چگونه کاری ارزشمند انجام دهد که رقبایش از انجام آن عاجز هستند نقص اطلاعات می‌تواند یک مزیت رقابتی محسوب شوود. حق اختراع یا حق چاپ ممکن است از این اطلاعات محافظت کند. گاهی اوقات عدم تقارن اطلاعات نیز به عنوان یک مزیت محرک اول آشکار می‌شود، مانند مورد آیفون کامپیوتر اپل. همچنین ممکن است تقلید شرکت را «در دانش» سخت‌تر کند، یعنی  آنرا غیرقابل تقلی کند.

تقلید ناپذیری از موقعیت‌های دیگر نیز ناشی می‌شود. به جای اطلاعات، یک سازمان ممکن است دسترسی انحصاری به یک منبع خاص، مانند حقوق زمین یا مواد معدنی داشته باشد Wal-Mart با افراهم کردن دسترسی به کالاهای ارزان قیمت در مکان‌های دور دست شروع به کار کرد. کشورهای تولیدکننده نفت از این طریق اعمال قدرت زیادی می‌کنند

یا اینکه، ممکن است تکرار کردن توالی پیشرفت‌هایی که منجر به تقلیدناپذیری می‌شود، دشوار باشد و وابستگی مسیر ایجاد کند. یک مثال ممکن است شرکت والت دیزنی باشد که با چند هنرمند شروع به ساخت انیمیشن، یک فریم در یک زمان کرد و به تدریج به فیلم‌های بلندی تبدیل شد که موضوعاتی را برای پارک‌های موضوعی و کالاها فراهم می‌کرد و  این امر متعاقبا پول نقد کافی برای خرید سایر شرکت‌های رسانه ای برای ایجاد هم افزایی در بازاریابی متقابل ایجاد کرد.

ابهام اتفاقی یکی دیگر از علل تکرار نشدنی(تقلید ناپذیری) است: ممکن است مشخص نباشد که چگونه یک مزیت خاص ایجاد شده است. این اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که یک فرهنگ قوی شرکتی زیربنای ارائه کالاها و خدمات باشد. خطوط هوایی ساوت وست تجربه پروازی متمایز را ارائه می‌دهد که تا حدودی به دلیل شخصیت بنیانگذار آن است

منطق اقتصادی پشت شرایط پیشگیرانه اساساً  در بازارهای آزاد تداخل ایجاد می‌کند که این ممکن است ناشی از یک توافق قراردادی باشد، به عنوان مثال، در پنج سال اول آیفون‌ها فقط برای استفاده در شبکه AT&T در دسترس بودند. شرایط پیشگیرانه همچنین می‌تواند ناشی از یک وضعیت “قفل” باشد، که رفتن به سمت  به یک رقیب را پرهزینه می‌کند. در صنعت فناوری اطلاعات، شرکت‌ها با داشتن فناوری‌های اختصاصی، قفل ایجاد می‌کنند( یعنی انواع خاصی از نرم افزارها که فقط با انواع خاصی از سخت افزار کار می‌کنند). این نوع قفل به تدریج با توجه به کد منبع باز، استانداردهای بین المللی و کنوانسیون‌های صنعتی در حال کاهش است.

به طور مشابه، مقررات دولتی با بازارهای آزاد تداخل دارد. راه‌های متعددی وجود دارد که از طریق آنها این اتفاق می‌افتد. برای مثال، ممکن است از تعرفه‌ها برای ایجاد مزیت داخلی نسبت به واردات خارجی استفاده شود. یارانه‌های دولتی می‌تواند محصولات محلی را به طور مصنوعی مقرون به صرفه تر کند، همانطور که در مورد پنبه در ایالات متحده و آفریقا اتفاق افتاده است.

صرفه جویی در مقیاس یکی از علل مزیت رقابتی است که به راحتی قابل شناسایی است. ورود سودآور به یک بازار و رقابت در برابر رقبای موجود می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. این را در صنایع سرمایه بر مانند تولید فولاد می‌بینیم. شرکت‌های داروسازی نیز با این چالش روبرو هستند. به همان اندازه که ساخت دارو یا درمان جدید گران است، آیا تقاضای کافی برای جبران هزینه‌ها وجود خواهد داشت؟

مثال روشن

شرکت کوکاکولا، که مسلما شناخته شده ترین برند جهان است، در تاریخ خود از چندین نواقص مختلف بازار استفاده کرده است. “فرمول مخفی” نمونه ای از عدم تقارن اطلاعات است. تکرار نشدنی بودن(تقلید ناپذیری)   شرکت تا حدودی وابسته به مسیر است (کارپنتر و سندرز 2009، صفحات 82-83):

ژنرال دوایت دی. آیزنهاور به منظور ایجاد روحیه سربازان در طول جنگ جهانی دوم درخواست کرد که کوکاکولا در دسترس همه سربازان آمریکایی و زنان خدمات باشد. برای اطمینان از اینکه GI‌ها می‌توانند کوکاکولا را با پنج سنت در هر بطری بخرند، دولت و کوکاکولا برای ساخت 64 کارخانه بطری سازی در سراسر جهان همکاری کردند.

این مجموعه غیرعادی شرایط با کمک یارانه دولتی که در سطح بین المللی حضوری گسترده داشت تقویت شد. کوکا کولا به استفاده از این مزیت ادامه داده است و در این زمینه  از مقیاس اقتصادی در برابر رقبای خود، حتی PepsiCo، در مقیاس جهانی برخوردار است.

یک ایده ساده را در نظر بگیرید، که از  چشم اندازی برای یک کار عام المنفعه نشات می‌گیرد ، شور و اشتیاق کارآفرینی را لحاظ کرده و اجازه دهید شکل بگیرد. اکنون شما یک دستور العمل برای یک شرکت موفق خواهید داشت.شرکت  . TOMS Shoes با چنین ایده ای شروع شد. بلیک مایکوسکی، کارآفرینی از تگزاس، از سفری به آرژانتین بازگشت، جایی که شاهد فقر و تعداد شگفت‌انگیز افرادی بود به‌ویژه کودکان که «بی کفش» بودند،. چرا این موضوع باعث ناراحتی او شد؟

یکی از علل اصلی بیماری در کشورهای در حال توسعه، بیماری‌های منتقله از خاک است که می‌تواند از طریق پاهای برهنه به پوست نفوذ کند. پوشیدن کفش می‌تواند به پیشگیری از این بیماری‌ها و آسیب‌های جسمی و شناختی طولانی مدت آنها کمک کند

همچنین پوشیدن کفش از بریدگی و زخم پاها جلوگیری می‌کند. این آسیب‌ها نه تنها دردناک هستند، بلکه در صورت عفونی شدن زخم‌ها نیز خطرناک هستند.

بسیاری از اوقات کودکان نمی‌توانند با پای برهنه به مدرسه بروند زیرا کفش جزء ضروری یونیفرم آنهاست. اگر کفش نداشته باشند، به مدرسه نمی‌روند. اگر آنها آموزش نبینند، فرصتی برای تحقق بخشیدن  توانایی‌های خود ندارند.

بر اساس B. Mycoskie و T. Schweitzer. من آنقدر به سفر عادت کرده ام که می‌توانم هر جایی بخوابم. شماره 32 شرکت 5 (2010): 112-114.

TOMS Shoes که در سال 2006 تأسیس شد، کفش‌هایی با الهام از طرح آلپارگاتا آرژانتین تولید می‌کند. این شرکت از طریق برنامه One for One و زیرمجموعه غیرانتفاعی خود و با کمک مؤسسات غیرانتفاعی 501©، به ازای هر جفت کفش فروخته شده، یک جفت کفش به کسی که بدون کفش است اهدا می‌کند. هدف نه تنها تهیه کفش، بلکه آموزش در مورد مزایای سلامتی کفش است. این شرکت 600000 جفت کفش را هدیه داده است که از 45 تا 65 دلار در فروشگاه‌های مجلل به فروش می‌رسد.

در فصل 1 دیدیم که فرآیند مدیریت استراتژیک با تعریف چشم انداز آغاز می‌شود. در این فصل، ما بر روی بیانیه‌های چشم انداز تمرکز می‌کنیم. آشنایی کامل با  این مطالب شما را قادر می‌سازد:

• بین بیانیه‌های چشم انداز و ماموریت تمایز قائل شوید
• توضیح دهید که بیانیه‌های چشم انداز معنی دار باید شامل چه چیزهایی باشد و شامل چه چیزهایی نباشد.
• چشم انداز و بیانیه ماموریت دیگران را ارزیابی کنید.
• نتایج نهایی مورد نظر خود را تعریف کنید.

مقدمه

وقتی برای تعطیلات برنامه ریزی می‌کنید، چگونه شروع می‌کنید؟ شما هم مانند اکثر مردم با ایده ای از نوع تعطیلات مورد نظر خود شروع می‌کنید و با انتخاب مقصد آن ایده را اصلاح می‌کنید. شما باید بدانید به کجا می‌روید تا بفهمید چگونه به آنجا برسید.

به همین ترتیب، برای ایجاد و حفظ یک مزیت رقابتی، یک سازمان نیاز به تعریف وضعیت آینده دارد که موقعیت رقابتی ایده آل آن را توصیف کند. سپس سازمان می‌تواند  با توسعه استراتژی‌هایی که سازمان را در مسیر درست حرکت می‌دهد، تعیین کند که چگونه به آنجا برسد.

چشم انداز معنادار انسجام را در سراسر یک سازمان فراهم می‌کند. بیانیه چشم انداز مفهومی وحدت بخش برای کارکنان، مدیران و مدیران اجرایی است تا مسیر استراتژیک سازمان را درک کنند.

کالینز و پورتاس (1991) بر اهمیت چشم انداز برای متحد کردن یک شرکت و ارائه جهت تاکید می‌کنند. آنها در کتاب خود “چشم انداز سازمانی و سازمان‌های رویایی”، شرکت‌هایی را که  براساس چشم انداز آنها هدایت می‌شوند از شرکت‌هایی که این چنین نیستند متمایز می‌کنند. آنها دو جزء اصلی یک چشم انداز را شناسایی می‌کنند: یک فلسفه راهبر و یک تصویر ملموس. آنها  معتقدند توماس واتسون، مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام اولین کسی بود  که ابتدا اهمیت فلسفه راهنما را درک کرد. اینها سخنان واتسون است:

من قویاً معتقدم که هر سازمانی برای بقا و دستیابی به موفقیت باید مجموعه ای از باورها را داشته باشد که تمام سیاست‌ها و اقدامات خود را بر اساس آن بنا کند. در مرحله بعد، من معتقدم که مهمترین عامل در موفقیت شرکت، پایبندی صادقانه به این باورها است. و در نهایت، من معتقدم [سازمان] باید مایل باشد که در مسیر حیات خود همه چیز را در مورد خودش به جز آن باورها را تغییر دهد. (ص 35)

تصویر ملموس تصویری از این که شرکت در صورت دستیابی به چشم انداز چگونه به نظر خواهد آمد را ارائه می‌دهد. این تصویر ناملموس را ملموس می‌کند که پس از مفهوم سازی می‌توان به آن دست یافت. ماموریت یک شرکت باید بیشتر از چه کسی، چه چیزی، کجا و چرا باشد. همچنین باید شرکت و چگونگی ایجاد تفاوت اساسی در زندگی دیگران را متمایز کند، بنابراین تفاوت بین چشم انداز سازمانی و سازمان‌های رویایی را متمایز کند.

مثال روشن

شکل 2.1 کارول بارتز! مدیر عامل سابق یاهو

رهبری در تعیین جهت یک شرکت و در دستیابی به چشم انداز بسیار مهم است. وقتی رهبران در این هدف بسیار مهم شکست می‌خورند، گاهی اوقات «باید بروند». یک نمونه از آن فسخ قرارداد کارول بارتز، مدیرعامل یاهو است، اگرچه  بیش از یک سال از قراردادش باقی مانده بود. دلیل ارائه شده توسط هیئت مدیره این بود که خانم بارتز نتوانست چشم انداز مسلط کردن مجدد یاهو در اینترنت را محقق کند (تکنسین روزانه 2011).

تعریف چشم انداز و ماموریت

مانند استراتژی، “چشم انداز” نیز در حال تبدیل شدن به یک کلمه در معرض انقراض است که اغلب بیش از حد استفاده می‌شود و مبهم است. مخالفان فکر می‌کنند تعریف یک چشم انداز اتلاف وقت است. به هر حال  اگر به خوبی  قابل تعریف نباشد ، تعریف آن احتمالاً وقت تلف کردن است!

بنابراین، بیایید با تمایز بین یک چشم انداز و یک مأموریت شروع کنیم. چشم انداز وضعیت مطلوب آینده است. برای یک سازمان، این وضعیت  موقعیت رقابتی آن را در زمانی در آینده توصیف می‌کند.

بیانیه ماموریت وضعیت فعلی سازمان را توصیف می‌کند. تعریف می‌کند که کسب و کار چیست، نه لزوماً اینکه می‌خواهد تبدیل  به چه چیزی شود. در اصل، یک بیانیه مأموریت، دامنه و هدف سازمان را، آنگونه که هست، بر حسب آنچه که در حال حاضر ، برای چه کسی و کجا انجام می‌دهد، توصیف می‌کند.

مثال روشن

شرکت نتفلیکس، در بیانیه پروکسی خود در سال 2010 برای کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC)، چشم انداز خود را از نظر آینده و ماموریت خود را برحسب  دامنه کسب و کار اینگونه  شرح داد:

ما بر این باوریم که تحویل ویدیوهای سرگرمی از طریق اینترنت یک فرصت بسیار بزرگ در بازار جهانی خواهد بود و تمرکز ما بر یک بخش از آن بازار – اشتراک پخش تلویزیونی و فیلم‌های تلویزیونی با پرداخت هزینه مصرف‌کننده و بدون تبلیغات – ما را قادر می‌سازد تا به رشد سریع و سودآوری داشته باشد.

با 20 میلیون مشترک تا 31 دسامبر 2010، Netflix, Inc. («Netflix»، «The Company»، «ما» یا «ما») پیشروترین سرویس اشتراک اینترنتی در جهان برای لذت بردن از نمایش‌های تلویزیونی و فیلم‌ها است. مشترکین ما می‌توانند فوراً برنامه‌های تلویزیونی و فیلم‌های نامحدود پخش شده از طریق اینترنت را در تلویزیون، رایانه و دستگاه‌های تلفن همراه خود تماشا کنند و در ایالات متحده، مشترکین همچنین می‌توانند دی‌وی‌دی‌های با کیفیت استاندارد، و جانشین آن‌ها، دیسک‌های Blu-ray را دریافت کنند..

شکل گیری چشم اندازهای معنادار

چه عاملی  باعث می‌شود چیزی برای شما معنادار شود؟ نحوه ارائه آن یا نحوه تجربه آن؟ که از ته دل است؟ چگونه بر افکار یا اعمال شما تأثیر می‌گذارد؟

بیانیه چشم انداز زمانی معنادار است که برای سازمان مهم باشد. برای اینکه مهم باشد، باید برای همه افراد شرکت واضح، قانع کننده و مختصر باشد. چشم انداز نیز باید به اندازه کافی کامل باشد تا بتواند تصمیم گیری و فعالیت‌های عملیاتی را هدایت کند و باید مرتبط  باشد. بیانیه‌های چشم انداز نیز به طور فزاینده ای به مسئولیت اجتماعی سازمان در قبال ذینفعان و محیط زیست می‌پردازد. این موضوعی است که در فصل‌های بعدی به بررسی آن خواهیم پرداخت

برای روشن بودن، چشم انداز باید به طور مکرر، در رسانه‌های مختلف، به تمام سطوح سازمان منتقل شود. وضوح همچنین از استفاده از زبان عینی نه از ایده‌های انتزاعی ناشی می‌شود،. ابهام وضوح یک چشم انداز را کاهش می‌دهد (استنلی 2006). برای اینکه یک چشم انداز واضح باشد باید به گونه ای درک و بیان شود که به راحتی قابل درک باشد. نمی‌تواند مبهم یا قابل تفسیر باشد.

برای اینکه یک بیانیه چشم انداز قانع کننده باشد، باید آرمانی و قابل دستیابی باشد. جاه طلبی بیش از حد دلهره آور است و  جاه طلبی ناکافی  بعث عدم تحرک می‌شود.

چشم انداز برای اینکه کامل باشد باید راه‌هایی برای سنجش پیشرفت به سمت آن وجود داشته باشد. گاهی اوقات، چشم انداز با بیانیه‌های هدف و نتایج قابل اندازه گیری همراه است . آنها همچنین می‌توانند به شفتفیت چشم انداز  کمک کنند.

و برای اینکه خلاصه و مختصر باشد ، یک  جشم انداز  معنادار فقط حاوی کلماتی است که برای اهمیت آن ضروری است. ساختار جمله باید ساده باشد. مختصربودن به معنای تعیین تعداد خاص کلمات  نیست، اگرچه عبارات کوتاه تر به یاد ماندنی تر هستند.

مثال روشن

با توجه به سایت Amazon.com  (به روابط سرمایه گذار www.amazon.com مراجعه کنید)

چشم انداز ما  عبارت است از تبدیل به مشتری محورترین شرکت زمین و مکانی را بسازیم که مردم بتوانند هر چیزی را که در پی آن هستند را آنلاین خریداری کنند.

به نظر شما  چشم انداز واضح است؟ متقاعد کننده؟ کامل؟ مختصر؟ در بیشتر موارد، اینطور است. «مشتری محور بودن» به چه معناست؟ به عنوان یک مشتری آمازون، ممکن است این احساس را داشته باشید که مشتری محوری به این معنی است که تجربه خرید آنلاین شما برای شما سفارشی شده است. شخص دیگری با علایق و سابقه خرید متفاوت، نسخه متفاوتی از آمازون را مشاهده خواهد کرد.

ماموریت آمازون عبارت است از “تبدیل شدن به مشتری محورترین شرکت زمین برای سه مجموعه مشتری اصلی: مشتریان مصرف کننده، مشتریان فروشنده و مشتریان توسعه دهنده.” (حداقل در حال حاضر؛ منتظر بمانید تا آنها شروع به پخش محتوا به ماه کنند!) شرح کاری که آمازون انجام می‌دهد، ضمنی است. آنها هر چیزی را به هر کسی که مشتری باشد می‌فروشند و خرید را برای مشتریان آسان می‌کنند. در حالی که برخی همپوشانی در بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز وجود دارد، می‌توانید ببینید که بیانیه چشم انداز به وضوح آینده گرا و آرمانی است.

طبق وب سایت یک شرکت دیگر، «چشم انداز ما این است که در محصولات حمل و نقل و خدمات مرتبط، رهبر جهانی باشیم. برای دستیابی به این چشم انداز، ما می‌دانیم که بسیاری از مسائل باید مورد توجه قرار گیرند و اهداف بسیاری محقق شود. ضروری است که اهداف اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در اهداف تجاری روزانه و فعالیت‌های برنامه ریزی آتی ما ادغام شود تا بتوانیم به یک شرکت پایدارتر تبدیل شویم. آیا این بیانیه روشن است؟ اصطلاح “خدمات مرتبط” مبهم است. به طور کلی کلمه انتخاب چندان ملموس نیست. آیا این بیانیه متقاعد کننده است؟ تبدیل شدن به یک “رهبر جهانی” مطمئناً آرمانی است، اما همچنین اشاره ای به “مسائل بسیاری وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرند.” آیا این بیانیه مختصر است؟ از آنجا که بیانیه بسیار مبهم است، گفتن آن دشوار است.آیا این بیانیه  کامل است؟ این بیانیه  بسیار کلی  است و نمی‌تواند در رهنون کردن شرکتی که در سال‌های اخیر با مشکل مواجه شده است مفید باشد. چگونه این بیانیه را بهبود می‌دهید؟

اجتناب از دام‌های مربوط به چشم انداز

بیانات بد زیادی برای چشم انداز وجود دارد. چه چیزی آنها را بد می‌کند؟ دلیل اصلی این است که آنها برای سازمان خود اهمیتی ندارند. دیگر این که الفاظ متقاعد کننده نیستند. عبارات ممکن است پیش پا افتاده، مبهم، بد نوشته شده، بیش از حد لفظی، پیچیده، غیر الهام بخش، یا حتی ملال آور باشند. بالدونی (2006، ص 3) پیشنهاد می‌کند که “برای ایجاد چشم اندازی معنادار، رهبران باید تعادل دقیقی بین جاه طلبی و عمل، عظمت و سادگی برقرار کنند.”

کالینز و پورتاس (1991، ص 51) در برابر این افسانه هشدار می‌دهند که «ساخت یک سازمان رویایی مستلزم حضور یک رهبر کاریزماتیک است که به نوعی دارای مهارت‌های  آرمانی  عرفانی فوق بشری است. . . رهبر باید یک چشم انداز روشن و مشترک از سازمان را تسریع کند و تعهد و پیگیری جدی آن چشم انداز را تضمین کند. سازمان‌های  رویایی می‌توانند به جای اینکه صرفاً نسبت به رویدادهای آینده واکنش نشان دهند، آینده‌ای مطلوب ایجاد کنند.

در حالی که ویرایش “توسط کمیته” می‌تواند یک تجربه دردناک باشد، ایده خوبی است که افراد دیگر را در فرآیند شکل گیری چشم انداز مشارکت دهید. دیدگاه‌های چندگانه می‌توانند وضوح را افزایش دهند و میزان تحقق واقعی  آرزوها را محک بزنند. داشتن گروه بزرگی از مردمی که چشم انداز را درک کرده و از آن حمایت می‌کنند نیز به اطلاع رسانی درباره  چشم انداز و گسترش حمایت مورد نیاز برای  محقق شدن چشم انداز کمک می‌کند.

همچنین مهم است که چشم‌انداز و بیانیه‌های مأموریت را به صورت دوره‌ای بازبینی کنید. در حالی که ممکن است انتظار تغییر آنها را نداشته باشید، مطمئناً ممکن است موضوعات مورد تاکید سازمان کاهش یافته یا به کلی تغییر کند. کروتس و همکاران (2005) یک فرآیند حسابرسی را برای اطمینان از پشتیبانی فرآیندهای سازمانی از ماموریت و چشم انداز پیشنهاد می‌کند. این ممیزی می‌تواند بخشی از فرآیند مدیریت استراتژیک به صورت مستمر باشد.