نیم ساعت از دوازده ظهر روز شنبه، 1 می‌1915 گذشته بود، یک کشتی اقیانوس پیمای لوکس از اسکله 54 در ساحل منهتن رودخانه هادسون خارج شد و به سمت لیورپول، انگلستان حرکت کرد. برخی از 1959 مسافر و خدمه کشتی عظیم بریتانیایی شک کمی احساس تهوع داشتند – هرچند دلیل آن شرایط زمان و امکانات بود نه امواج دریا.

مشکلی در دولت‌هایمان، مدارس و خانواده‌هایمان وجود دارد. این موضوع بر هر کشوری در جهان و هر شهروندی در آنها تأثیر می‌گذارد. ما سالها از زندگی خود و میلیاردها دلار برای حل آن سرمایه گذاری می‌کنیم. شرکت‌های بزرگ با آن مبارزه می‌کنند. سازمان‌های غیرانتفاعی از آن هراس دارند. کارآفرینان راه حل‌های آن را مطالعه می‌کنند. در واقع، همین الان که شما این مطلب را می‌خوانید، من را می‌ترساند. چالش بزرگی است. همه جا هست و من نمی‌بینم که به این زودی‌ها خود به خود از بین برود.

دونا موریس، مدیر ارشد مردمی والمارت من خوش شانس بودم که در اوایل کارم یاد گرفتم که ما در درجه اول رهبران تجاری هستیم. این بدان معنی است که اطمینان حاصل شود که استراتژی و فرهنگ با هم به عنوان یک سیستم کار می‌کنند و چارچوبی را برای هدایت افراد در یک سازمان فراهم می‌کنند. من این باور را با ملیسا در اولین روزی که در سال 2002 با او و سایر اعضای تیم منابع انسانی شرکت ادوبی ملاقات کردم در میان گذاشتم و او این باور را در حرفه خود به پیش برده است.

این کتاب در مورد پیشرفت است. بله، این کتابی است درباره نوآوری - و چگونگی بهتر شدن در آن اما در اصل، این کتاب در مورد مبارزاتی است که همه ما برای پیشرفت در زندگی خود با آن روبرو هستیم. اگر مانند بسیاری از کارآفرینان و مدیران هستید، ممکن است کلمه "پیشرفت" زمانی که در تلاش برای نوآوری هستید به ذهنتان خطور نکند. درعوض، وسواس دارید که محصولی عالی را با ترکیبی مناسب از ویژگی‌ها و مزایا برای جذب مشتریان ایجاد کنید. یا سعی می‌کنید به طور مداوم محصولات موجود خود را تنظیم کنید تا سود بیشتری داشته باشید یا از رقبای شما متمایز شوند. شما فکر می‌کنید که دقیقاً می‌دانید مشتریان شما چه چیزی را دوست دارند، اما در واقعیت، ممکن است احساس خوبی داشته باشید یا از دست بدهید. به اندازه کافی شرط بندی کنید و - با کمی شانس - چیزی درست می‌شود.

بزرگترین چالش برای اکثر رهبران انجام کارهای سخت به روش انسانی است. رهبران باید تصمیماتی بگیرند که بر زندگی مردم تأثیر بگذارد. آنها باید به کسی بگویند که ترفیع را دریافت نکرده است. آنها باید یک دفتر را ببندند، یک پروژه را لغو کنند یا یک تغییر نامطلوب را مدیریت کنند. آنها باید به مردم بازخورد سختی بدهند یا به کسی اجازه دهند که بداند دیگر شغلی ندارد.

در بهار 2004، بلافاصله پس از تحویل دست‌نوشته تمام‌شده « چگونه بر دل‌های مردم غلبه کنیم! »، همانطور که اغلب ناشران انجام می‌دهند، تعدادی از نسخه‌های اصلاح شده از کتاب را برای من ارسال کرد، برای دریافت بازخورد و تأیید. یکی از افرادی که نسخه ای از آن دریافت کرد لس پروت بود.

در جولای 2003، اریک اشمیت به مدت دو سال مدیرعامل شرکت گوگل بود که ایمیلی از یکی از اعضای هیئت مدیره و سرمایه گذاران شرکت، مایک موریتز، یکی از شرکای Sequoia Capital دریافت کرد. شامل یک پیشنهاد بود: ممکن است بخواهید در اواسط آگوست زمانی که مدیریت کمپین ما را برای رقابت با فنلاند به هیئت مدیره ارائه می‌کند، به انتخاب یک فرصت سه ساعته فکر کنید. (فکر نمی‌کنم تا جلسه سپتامبر منتظر بمانیم. این موضوع بسیار مهمی است و همه ما آموخته‌ایم که بهترین راه برای کشف کوتاهی یک سال، رقابت با فنلاند است.)